2. Presentaciones

Al poco tiempo de llegar a Zeltia Agraria se celebró una Convención de Ventas y me pidieron que hiciese una presentación de mi departamento. Era poco el conocimiento que tenía de la empresa, pero no sucedía lo mismo con mi conocimiento del mundo de la Publicidad, así que orienté mi presentación por este segundo camino. Con la ayuda de Javier Cebrián preparé una serie de diapositivas con imágenes o textos breves que me sirvieran de guía para ir dando mi charla, porque lo que nunca hice ni haría en el futuro sería leer un discurso o aprendérmelo de memoria; lo mío era la improvisación, la espontaneidad, el mostrarme a los demás tal y cual era. Por esto, sólo necesitaba unos pequeños puntos de apoyo (imágenes, esquemas sencillos o conceptos muy resumidos en la pantalla de proyección) para ir hilvanando, según me lo pidiera el cuerpo, mi presentación. Fue, precisamente después de aquella presentación, cuando escribí el guión completo de la misma para guardarlo como recuerdo de mi primera presentación pública en Zeltia Agraria y gracias a esto lo he conservado y puedo compartirlo ahora con vosotros. Esta fue, más o menos, la presentación que hice aquél día ante un auditorio de más de 100 personas:
 
“Durante los próximos minutos vamos a tratar el tema de la Publicidad, y pretendo conseguir algo tan bonito como esto: entretener, enseñar y entusiasmar.
Pero antes de empezar quisiera hacer una consideración sobre algo de gran importancia para nuestro trabajo: la memoria fotográfica.
La memoria fotográfica es la capacidad que nos permite retener, con todo lujo de detalles, una escena con una simple mirada.
Para el trabajo del vendedor esto es básico, ya que en unos pocos segundos es capaz de captar una serie de elementos que utilizará después para el planteamiento de la venta.
Por ello vamos a hacer un ejercicio de memoria fotográfica.
¿Veis esta diapositiva? Bueno, pues no es tan fácil como esta.
¿Veis esta otra dispositiva? Bueno, pues no es tan difícil como esta.
Durante mi charla iré presentando diapositivas, y al final os pediré que dibujéis, que reproduzcáis una en concreto. El que mejor lo haga tendrá un premio.
Y ahora empecemos. Lo conocéis ¿verdad? Es el señor Darwing. Todos conoceréis su teoría del evolucionismo: en un mundo en constante evolución, sólo aquellos que consigan adaptarse a las modificaciones del medio ambiente serán capaces de sobrevivir. Un animal que no evolucione, está condenado a extinguirse, como así se ha demostrado a lo largo de nuestra historia.
De igual forma, una empresa que no evolucione en sus técnicas, en sus procedimientos, etc., estará condenada a una muerte segura.
La empresa debe evolucionar, pero la empresa somos nosotros, y hace poco leía que dentro de 15 años no nos servirá para nada el 85 por ciento de nuestros actuales conocimientos.
Este otro rostro os resultará más familiar; todos hemos conocido a Félix Rodríguez de la Fuente. Recordaréis cómo en sus películas insistía en un hecho: sólo los mejor dotados sobrevivirán. Aquellos animales viejos, enfermos, tarados, peor dotados... serán rápidamente depredados.
También ocurre igual en nuestro mercado; las compañías fuertes, con iniciativa, agresividad, que piensen no sólo en el hoy sino también en el mañana, que quieran ganar terreno a la competencia y empleen más y mejores medios, serán las que en definitiva sobrevivan.
Y afortunadamente en nuestro caso, estamos en una empresa que valora estos hechos, que es consciente de esta necesidad, y así podemos apreciarlo –por ejemplo- en sus presupuestos de Publicidad.
Nosotros tenemos que hacer llegar unos mensajes de nuestros productos a los consumidores; tenemos los productos, y tenemos que elaborar aquellos mensajes que mejor ayuden a vender y después hacerlos llegar al consumidor.
Pero... ¿cómo han de ser esos mensajes?
No se puede hablar de copihúes a quien sólo sabe de margaritas. Por ejemplo: Sr. Agricultor, si se aplica Gramoxone, los electrones generados en la fotosíntesis lo reducen a radical libre, esta transformación es temporal, ya que el O2 puede reconvertir el radical libre en paraquat; así se produce un superóxido de alta capacidad de reacción, que daña las membranas de las células, conduciendo al deterioro de los procesos metabólicos.
¿Qué os parece? ¿No nos entendería mejor nuestro agricultor si le dijésemos que “Gramoxone sólo mata las partes verdes de las plantas sobre las que se aplica”?
Pues resulta que a quien nos tenemos que dirigir es a distribuidores y a agricultores; por lo tanto el resto de la población no nos interesa y, en consecuencia, tendremos que utilizar un lenguaje que estos –nuestros clientes potenciales- entiendan perfectamente.
Esta sería una primera selección, pero aún hay más.
Si vamos a promocionar un producto X en un momento determinado, sobre un cultivo que –justo entonces- puede presentar un problema específico, sólo nos interesan los agricultores que tengan ese cultivo y afronten ese problema.
Y esto que digo es extensivo a cada provincia, lo cual nos conduce a una nueva selección.
Lo ideal es que un medio de comunicación llegue a todo este público que hemos determinado, y que dicho medio sea capaz de soportar el mensaje. Esto significa que no hay medios mejores o peores, sino medios adecuados o inadecuados, medios bien utilizados o mal utilizados.
Por ejemplo: ¿Anunciaríais apartamentos en la Costa Brava en la Televisión Nacional? ¿Anunciaríais espuma de afeitar en la revista Hogar y Moda? Bueno, no os extrañéis, aún hay alguien que lo hace, aunque estemos todos de acuerdo en que eso supone tirar el dinero, desperdiciar el esfuerzo y la inversión publicitaria.
Por lo tanto hay que saber:
-                      Qué queremos vender
-                      A quién nos vamos a dirigir
-                      Qué medios son los más adecuados para soportar nuestro mensaje
-                      Qué medios llegan mejor a esos clientes potenciales
Fijaos, en un mundo como el que nos ha tocado vivir, donde nos vemos sometidos a un bombardeo constante de estímulos, especialmente visuales y acústicos, es primordial la creación de una personalidad de la empresa, de una imagen de empresa, y esa imagen la da todo aquello que va de la empresa al consumidor.
Está claro que la Publicidad es ese medio que nos permite acercarnos al consumidor; pero quiero que os deis cuenta que no es el único.
La imagen de empresa la da el envase, la da una factura, la da vuestra forma de hablar, vuestra forma de vestir y de comportaros; todos y todo lo de una empresa está implicado en esa imagen.
Por eso, si queremos destacar en medio de esa maraña que es la sociedad de consumo, debemos esforzarnos en crear esa imagen todos y cada uno de nosotros, cada cual en su parcela.
La utilización de determinados símbolos, grafismos, colores, sonidos, formas, etc., y su repetición, conforman esa unidad de empresa que llega al cliente. Por ejemplo, el azul de Nivea, el logotipo de Renault, la voz de los anuncios de Milupa, el diseño del envase de Coca Cola... Todo lo relacionado con estas empresas y productos, todos los mensajes articulados en torno a los mismos, todo lo que se diga y haga con relación a ellos, queda inmediatamente asociado, formando parte intrínseca de esos símbolos, y esos símbolos –cada vez que son visualizados por un cliente- le transmiten en una fracción de segundo toda la información que se ha ido asociando a los mismos, lo positivo, las ventajas... y también lo negativo.
El espejo en el que siempre debemos mirarnos es el de las compañías líderes. Si aspiramos a crecer, no a vegetar, tenemos que superar, anticiparnos, a lo mejor de los mejores, y conocer sus fallos para no caer en ellos.
Hoy en día, la visión de estas imágenes nos habla de eficacia, seguridad, etc., y a la hora de la decisión de compra pesa mucho la confianza en la marca.
Por este motivo las grandes compañías llevan estos símbolos y esta uniformidad a todas sus manifestaciones públicas. Todos estos productos que aparecen en la imagen son de la misma compañía, y la visión aislada de uno cualquiera de ellos inmediatamente recuerda al resto, reforzándose así unos a otros.
Es una potenciación constante, que crece en la mente del consumidor. Por esto quiero que seáis conscientes del esfuerzo que todos estamos haciendo por apoyar vuestra labor con los mejores elementos posibles, dentro de una línea de calidad necesaria, sin exageraciones ni derroches, y que sepáis que contáis con un Departamento de Publicidad que cumple una doble labor.
Por un lado, el Departamento de Publicidad de la empresa, planifica, crea, realiza y controla toda la actividad publicitaria.
Por otro lado, este Departamento de Publicidad es vuestra propia Agencia de Publicidad a la que podéis acudir para pedir toda la ayuda que necesitéis, y en donde reina un ambiente de cordialidad y camaradería.
Muchas gracias”.
 
En realidad, poco había que explicar de un Departamento compuesto sólo por dos personas, Javier Cebrián (al que conocían de sobra) y yo (que me había incorporado recientemente), junto con un secretaria –Aurora- también conocida por ellos. Pero, desde el primer momento había captado la anarquía que existía en la Publicidad de la empresa, en donde cada uno iba por su lado, sin existir la más mínima sensación de unidad en los diferentes elementos y campañas de Publicidad que se realizaban. Por eso quise insistir en esta primera toma de contacto pública, en la necesidad de unificar criterios publicitarios, destacarles que la misión del Departamento de Publicidad no sólo era ayudarles sino aportar un estilo, una personalidad, una diferenciación clara de nuestra empresa y nuestros productos frente a la competencia. Aun cuando cada Región contase con su presupuesto de Publicidad propio para hacer sus campañas y elementos publicitarios –unas veces contando con la ayuda del Departamento de Publicidad y otras solos por su cuenta- existían una serie de principios y normas que no debían ignorarse. La creación de un estilo propio para la Publicidad de la empresa era indispensable para crear una buena imagen de marca. Y a eso nos dedicaríamos.
 
¡Ah! ¡Por cierto! Al final les pregunté por los detalles que hubieran retenido de una diapositiva de las utilizadas en presentación. Entregaron sus dibujos y –mientras se desarrollaban las siguientes presentaciones- los revisamos, estableciendo un ganador que se llevó un premio (al estar hablando de “memoria fotográfica” ese premio no podía ser otro que una cámara fotográfica). Este aliciente añadido hizo que todos los asistentes estuviesen muy atentos a mi intervención, en vez de pensar en sus cosas, cuchichear o bostezar e incluso dormir, como en alguna ocasión vi durante otras presentaciones.
 
En general mis presentaciones eran las que más llamaban la atención, las más sorprendentes; tanto es así que al cabo de poco tiempo me pidieron que hiciese siempre mis presentaciones en las convenciones después de comer, que era la hora en que casi todos bostezaban y yo era capaz de mantenerlos atentos. Es más, les llamaba la atención que una persona introvertida como era yo, se transformase de esa forma cuando cogía un micrófono y subía a un escenario. Siempre esperaban de mi la sorpresa, la imaginación, el entretenimiento... y yo se lo daba lo mejor que podía.
 
Y con relación a esto que he comentado de los regalos que de vez en cuando ofrecía a los asistentes para garantizarme su atención, recuerdo como anécdota más reseñable el sorteo al que los invité antes de una de mis presentaciones. Les dije que al final de la presentación les pediría que me dijeran qué mensaje de dicha presentación les había parecido más interesante (algo así como un tipo de encuesta “in situ” para conocer qué les había impactado más de mi presentación y así aprender para el futuro) y que entre todas las respuestas sortearíamos un regalo que, en aquella ocasión en concreto, era un robot de cocina que haría las delicias de sus mujeres... y el auditorio estaba compuesto por un centenar de hombres... y una mujer, Mercedes Gutiérrez, la responsable de Investigación de Mercados. Cuando se hubieron recogido todas las papeletas con sus respuestas llegó el momento de elegir al azar el ganador y, puesto que sólo había una mujer en la sala, le pedí a Mercedes Gutiérrez que fuese su mano inocente la que extrajese la papeleta y determinar así el ganador. Con cierta timidez se levantó y subió al escenario, metió la mano en la urna en donde estaban todas la papeletas, sacó una, la miró... y se quedó muda. “Bueno ¿quién es el ganador?”, le pregunté. Y ella, con voz trémula, casi inaudible, me dijo: “Soy yo, es mi papeleta”. Cuando repetí aquello en voz alta para que todos lo oyeran, sonaron risas y gritos de tongo, pero el sorteo había sido limpio y todos reconocieron que así de caprichosa es la suerte, por lo que Mercedes regresó cabizbaja y avergonzada hasta su sitio, con el preciado trofeo, mientras la sala se llenaba de una enorme salva de aplausos, porque al fin y al cabo ella era querida por todos y se lo merecía.
 
También he conservado el texto de otra presentación que hice y que –como en la vez anterior- poco después transcribí el texto en base a las imágenes que lo habían soportado. Ya veis, siempre lo hacía todo al revés. Mientras lo normal es escribir el discurso antes de pronunciarlo, yo lo escribía después de haber hecho mi presentación. Y es que siempre fui enemigo del artificio y por el contrario fui amigo de la naturalidad. Yo quería mostrarme tal como era y por eso decía lo que pensaba y lo que sentía. Ante un gran auditorio, como era aquél de las convenciones, si no hablas con fuerza, con entusiasmo, con convicción, no transmitirás nada. Por eso, lo más importante cuando vas a hablar es que estés convencido de lo que dices. Y aunque estés subido a un escenario, con un micrófono delante, hay que hablar como si delante de ti sólo estuviese una persona y ambos estuvieseis sentados y charlando amigablemente en una cafetería.
 
Otro ejemplo, pues, de aquellas presentaciones, lo encontramos en esta, que titulé, sencillamente “La Publicidad de ICI-Zeltia”:
 
“Durante los próximos minutos vamos a hablar de Publicidad y espero que, al menos, nos resulte entretenido.
Voy a ser breve, aunque no tanto como aquél conferenciante al que le pidieron que no se extendiese mucho. Salió al estrado y mirando fijamente a la concurrencia, dijo: ‘Buenas noches, señoras y señores. Yo no soy orador, así que seré breve. He dicho’, y se marchó.
Bien, pero antes de iniciar nuestro tema, quisiera hacer una confesión: Estoy enamorado. (Pausa). Y es más, os voy a decir de quién (Pausa)... de la Publicidad. Y me siento muy orgulloso de mi amor y de mis relaciones con ella, porque al menos soy consciente de una realidad: vivimos en un mundo en el que todo es Publicidad.
Y si no, abrid el armarito de vuestro cuarto de baño y mirad qué pasta de dientes o qué colonia hay allí; preguntad a vuestra mujer qué detergente usa, y vosotros ¿qué coche os habéis comprado? ¿Cuál ha sido la última película que habéis visto?
A veces me dicen que exagero, pero cada ser humano, desde siempre ha hecho Publicidad...hasta de sus ideas.
Cuando alguien habla de lo buena que es su familia, de lo bien que le van las cosas... está haciendo Publicidad de sí mismo, está vendiendo su imagen, está vendiendo prestigio.
Cuando alguien se lamenta de algo que le ha salido mal, está vendiendo justificaciones que salvaguarden su imagen.
Cuando alguien comenta un partido de fútbol, está vendiendo, a través de sus ideas, su orgullo de entendido.
Cuando cogemos un periódico y leemos un artículo, también ahí, el periodista que lo ha escrito, está vendiendo sus ideas, su prestigio profesional.
Pero, en fin, quizás estamos divagando, cuando aquí de lo que nos toca hablar no es de la Publicidad en abstracto, sino de la Publicidad técnica y de los medios de comunicación que utiliza ICI-Zeltia.
En ICI-Zeltia somos conscientes de la importancia que tiene la Publicidad en un mercado tan competitivo como el nuestro, en un mercado que cada vez va siendo más y más competitivo y más y más tecnificado.
Nuestra Publicidad tiene dos fines y dos objetivos:
Sus dos principales fines son: Informar de las características, ventajas, modo de empleo, etc., de nuestros productos; y hacerlo de una forma responsable, seria y completa, pero al mismo tiempo agradable y atrayente, para que nuestro público se sienta interesado.
En cuanto a sus principales objetivos, hay que señalar en este sentido que hay claramente establecidos dos niveles, en primer lugar los mayoristas, detallistas, cooperativas, prescriptores... es decir, los intermediarios que son nuestros clientes directos; y en segundo lugar, los usuarios finales, es decir, los agricultores.
Lógicamente los mensajes, los medios que se utilicen, deben estar adaptados a las características específicas de cada uno de estos grupos.
Para que veáis cómo se gesta una idea, vamos a hacer un esquema muy sencillo:
1.- Se detecta la necesidad. Nuestros Vendedores, Jefes de Desarrollo, Jefes de Producto, etc., detectan que en una zona determinada ha aparecido una enfermedad, una plaga, o que dicha plaga es resistente al producto que se venía utilizando, etc.
2.- Se busca la solución más adecuada. Se reúnen y se cambian impresiones para determinar qué producto, a qué dosis, en qué condiciones puede resolver mejor ese problema. Y aquí, afortunadamente, casi siempre encontramos la respuesta en nuestro propio catálogo ya que pocas compañías de agroquímicos están, hoy día, en disposición de ofrecer una gama tan amplia de productos, bien sean funguicidas, o insecticidas, o herbicidas, etc.
3.- Se comunica a Publicidad el producto y mensaje que debe transmitirse, y en Publicidad:
-                      Analizamos su contenido.
-                      Extraemos las ideas más claras y diferenciadoras.
-                      Elaboramos una idea central atractiva.
-                      Buscamos y planificamos el o los mejores medios para llegar a los interesados.
-                      Adaptamos ese mensaje al medio y le damos forma: imagen, color, sonido...
Y ahora viene un cuarto punto muy interesante...
4.- El mensaje es revisado finalmente por nuestro Departamento Técnico y por el Ministerio. Eso que podéis ver en nuestros folletos cuando en letra pequeña dice “Textos visados con fecha...”. Por lo tanto, de una cosa podréis estar seguros: serán mejores o peores, o más bonitos o más feos, pero son totalmente fiables.
El Departamento de Publicidad de ICI-Zeltia utiliza los más diversos medios para dar a conocer nuestros productos. A veces me preguntan cuál es el mejor medio, y yo digo que no hay medios buenos o malos sino medios bien o mal utilizados.
Igual que los productos no son ni extraordinarios ni desastrosos, sino bien utilizados, de acuerdo con sus características y posibilidades, o mal utilizados.
Os puedo decir que, por ejemplo, Gramoxone es uno de los peores abonos foliares que conozco, y sin embargo es uno de los mejores herbicidas no residuales y de post-emergencia, y el mejor no volátil, sin residuos en el suelo y respetuoso con las partes leñosas de las plantas.
No existen, pues, medios buenos o malos, sino medios más o menos adecuados a cada caso concreto; y en nuestro caso, al dirigirnos a un sector muy concreto de la población, en general no nos interesan demasiado aquellos medios masivos e indiscriminados como Televisión, Prensa o Radio, sí en cambio aquellos otros que llegan a nuestro público: Correo, Publicidad Lugar de Venta, Publicidad Exterior (en según qué emplazamientos), etc.
Finalmente queda el capítulo de las Promociones, y estas no son un medio más sino un conjunto de todos estos medios en diferentes porcentajes, según las necesidades.
Las Promociones tienen por objetivo mover un producto concreto en un determinado espacio de tiempo, generalmente corto. Y para ello utilizan los medios publicitarios más adecuados, procurando hacer el mayor ruido posible.
Y si nosotros dedicamos un esfuerzo especial a las Promociones, lo hacemos porque sabemos que son del agrado de intermediarios y agricultores, a quienes les gusta ese pequeño juego, y que de alguna forma les estamos llevando un beneficio adicional.
A la vista de todo este trabajo, ahora que conocéis un poco mejor qué hacemos y por qué lo hacemos, sólo quisiera pediros para finalizar, vuestra comprensión cada vez que tengamos que pedir vuestra ayuda para situar un expositor en el Punto de Venta, entregar algunos vales o cupones, etc.
Todos estamos juntos en esto.
Muchas gracias”.
 
Normalmente, cuando se habla en público, los asistentes son agentes pasivos con tendencia a desconectar del orador a las primeras de cambio, por eso es muy importante mantener tensos los hilos que unen al orador con cada uno de ellos. Para colmo, el orador está en otro plano, allí lejos, subido a un escenario, con un micrófono en la mano o escudado detrás de un atril que más parece un parapeto que le proteja de la audiencia, mientras que el público está sentado confortablemente, escondido en el anonimato... y en la penumbra; sí, porque –al menos en nuestras convenciones- las presentaciones se acompañaban de diapositivas y para poder verlas, era necesaria la penumbra, con un simple foco que iluminase al orador.
 
Consciente de estos inconvenientes, fui aprendiendo –a base de experiencia y de cursos de formación- cómo atraer y mantener la atención. Resumiré algunas reglas básicas:
 
Hay que repartir la mirada. El orador debe dirigirse y mirar al público aunque no lo distinga bien en la oscuridad y la distancia, pero no debe mirar a un único punto sino ir mirando un rato hacia un lado, otro rato hacia otro. De esta forma, cada persona del público sentirá que aquella presentación va con él puesto que de vez en cuando le mira a él personalmente, mientras que si el orador sólo mira a un punto, los que estén en el resto de la sala se sentirán ignorados y desconectarán.
 
El orador no puede permanecer estático, sino que debe moverse por el escenario, y si me apuras, incluso bajando a la platea para caminar por los pasillos y que los asistentes sientan la cercanía y... por qué no decirlo, la intranquilidad por si al llegar hasta ellos les hace alguna pregunta. Pero ese caminar debe ser seguro, tranquilo, estudiado... moverse rápidamente de un lado para otro como pollo sin cabeza captaría la atención pero también provocaría la risa.
 
Aunque se llame “orador” a quien habla, no significa esto que tenga que estar hablando todo el tiempo. Lo primero que debe comprender es la necesidad de hacer pausas. El silencio crea expectación y el ir intercalando algunas pausas hacen que el público se interese en lo que vaya a venir después. Eso sí, tampoco se puede abusar de este recurso porque sería contraproducente.
 
Hay que hablar alto, con voz potente aunque se disponga de micrófono; y pronunciando bien para que se nos entienda. Y lo que es muy importante: la boca debe dirigirse al micrófono. Es muy frecuente que –mientras mantenemos el micrófono estático frente a nuestra boca- giremos la cabeza para mirar a un extremo de la sala o para mirar la pantalla de proyección y entonces la boca dirigirá el sonido lejos del micrófono, aunque lo tengamos muy cerca, con la consecuencia que no se oirá lo que decimos. El micrófono, pues, siempre frente a la boca, no pegado a nuestra mejilla. No obstante, hace años que este problema se ha reducido al proliferar los micrófonos de solapa, pero eso lleva otro problema añadido: ¿Qué hacer con las manos?
 
La expresión corporal, el saber mover las manos, es esencial para una buena comunicación. Está muy feo mantener los brazos caídos o meterse las manos en los bolsillos; tampoco gesticular en exceso. Los brazos y las manos sirven para apoyar algunas de las cosas que decimos y así debemos utilizarlos y ensayar cómo hacerlo. Una ayuda sencilla para estos casos es la de tener siempre algo en la mano, por ejemplo un puntero para indicar de vez en cuando cosas en la pantalla, aunque ¡ojo! (y nunca mejor dicho lo de “ojo”) ¡Cuidado con apuntar con el puntero láser al público, que a más de uno le puede dañar la retina... aparte de hacer el ridículo! También se puede tener o coger de vez en cuando algo relacionado con la presentación: un folleto, un envase de producto, etc.
 
Para ilustrar cómo se puede sorprender al auditorio me vienen a la memoria dos ejemplos que utilicé en las correspondientes presentaciones realizadas ambas ante una gran audiencia.. En una de ellas salí al escenario con un par de folios y comencé a leer. El contenido de aquellos folios era relativo a unas prácticas que eran habituales en las Regiones cuando hacían pequeñas acciones locales de Publicidad que yo quería desterrar. Cuando las hube leído, empecé a romper los folios en varios trozos y dejé caer en silencio aquellos pedazos de papel por el escenario. A continuación les dije: “Esto es lo que no debemos hacer”. Y comencé entonces la verdadera presentación en la cual les expliqué una serie de normas y principios básicos que habían de seguirse.
 
El segundo ejemplo fue igual de teatral o más si cabe. Había pedido que, previamente, dispusieran un taburete en un rincón del escenario. Cuando llegó mi turno fui a ese rincón, lo cogí, lo llevé al centro del escenario y me senté en él, con el micrófono en la mano, como cualquier monologuista. Saludé al auditorio y les conté –más o menos como sigue- esta historia:
“Había una vez un pobre sentado a la puerta de un gran y lujoso edifico de oficinas. El pobre se pasaba allí las horas muertas con un cartel que decía: ‘Pobre ciego’ y un sombrero en el que muy pocas monedas caían. Un Ejecutivo de una Agencia de Publicidad que tenía allí sus oficinas, pasaba por delante del pobre ciego todos los días; veía el poco dinero que recaudaba, cada vez menos, y comenzó a sentir pena. Aunque él le echase algunas monedas, veía que eso no era suficiente porque se dio cuenta que la gente se había acostumbrado a verlo allí y como no llamaba la atención de nadie –era como un elemento más del mobiliario urbano- pasaban junto a él con indiferencia. Una mañana, al llegar este Ejecutivo a la oficina se detuvo frente al pobre, dispuesto a ayudarle, y le dijo: ‘Me gustaría ayudarte y como yo trabajo en una Agencia de Publicidad, me he permitido hacerte otro cartel, así que te agradecería que cambiases el que tienes por este otro, que creo te traerá mejor suerte’. El pobre ciego le agradeció el gesto, pero antes que pudiese preguntarle nada, el Ejecutivo de la Agencia de Publicidad había desaparecido. Al cabo de unos minutos oyó el sonido de unas monedas que caían en su sobrero, y al cabo de otros minutos, algunas más... y cada vez más. No salía de su asombro al comprobar cómo aquél día había cambiado su vida y estaba recaudando más dinero que otros días. Pero él no sabía qué ponía en el cartel que le había dado aquél hombre. Cuando al acabar la jornada laboral, el Ejecutivo salió del edificio de oficinas, se acercó de nuevo al pobre para interesarse por cómo había ido el día y si la gente le había echado más monedas. El pobre ciego se deshizo en elogios y agradecimiento, contándole el drástico cambio que se había producido y le pidió que por favor le dijese qué había escrito en aquél cartel. Entonces el Ejecutivo se lo leyó: ‘Pone –le dijo- Mañana es Primavera, y yo no podré verla’.
Tras esta historia, me bajé del taburete y les hablé de la importancia de la creatividad, de la personalidad y la diferenciación que debe tener la buena Publicidad y que era en esa línea en la que todos debíamos trabajar. Les hice ver que las dos frases venían a decir lo mismo: “Pobre ciego” y “Mañana es Primavera y yo no podré verla”. Pero mientras la primera iba dirigida a la razón, la segunda impactaba en los sentimientos, en la emoción, y cuando cualquiera de nosotros toma una decisión de compra, la emoción siempre suele ganarle la partida a la razón aunque a primera vista no queramos reconocerlo.
 
Tras aquél inusual arranque de mi presentación, pasé a explicar cuáles iban a ser las principales acciones y campañas publicitarias que llevaríamos a cabo durante el siguiente año. La audiencia ya estaba entregada y expectante.
 
Cada nueva intervención ante un auditorio suponía un aliciente extra de motivación, un reto por superarme a mi mismo y lograr esa conexión con el público. Los escenarios me atraían y mientras a otros les imponía respeto eso de salir al escenario y, micrófono en mano, dirigirse al auditorio, para mi era un motivo de disfrute y satisfacción, y esa satisfacción se la transmitía al público. Incluso en aquella ocasión cuando se celebró una fiesta para presentar el insecticida Applaud en Benicásim y, como cierre de la misma se organizó un sorteo de máquinas de fumigar y la actuación de un grupo de coristas. Me pidieron que subiera al escenario a presentarlo y allí subí a improvisar como tantas veces había hecho.
 
Pero, en definitiva, si alguna lección hemos de sacar de este capítulo, yo la resumiría en tres palabras, exactamente las tres que comenté al comienzo de mi primera intervención pública en esta compañía: entretener, enseñar y entusiasmar. ¡Ah! Y por supuesto: ¡Sorprender!
 
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1. Aterrizaje

Gracias a un anuncio en El País y a un largo proceso de selección realizado por una empresa de “Head hunters” (o sea, de selección de personal), fui contratado como Jefe de Publicidad de una de las empresas de agroquímicos más importantes de España. Era un cambio radical en mi vida. Dejaba atrás doce años –mis doce primeros años de trayectoria profesional- en la industria farmacéutica y me sumergía ahora en otro mundo diferente, para manejar presupuestos de Publicidad mucho mayores y desarrollar mi creatividad en la Publicidad a través de los grandes medios. En el sector farmacéutico todo se centraba en los folletos de visita médica, y tan solo de vez en cuando se hacían algunas campañas de Publicidad en revistas médicas o alguna acción especial para apoyar la presencia en congresos médicos. Ahora, sin embargo, se abrían las puertas a los medios de comunicación generales: radio, prensa, publicidad exterior, publicidad lugar de venta, promociones, etc., incluso –quién sabe- si también televisión en el futuro. 

Era el mes de marzo de 1983 cuando me incorporé a Zeltia Agraria, cuyas oficinas centrales estaban ubicadas en un moderno edificio de oficinas, el edificio Mirasierra, en la colonia del mismo nombre situada en la zona norte de Madrid junto a la salida de la carretera de Colmenar. No sólo era el tan anhelado cargo de Jefe de Publicidad el que había conseguido, sino también un salario sensiblemente superior al de mi último trabajo y con la ventaja añadida de su cercanía a mi domicilio; ya no tendría que desplazarme todos los días a Alcalá de Henares, sino que en poco más de 15 minutos en coche llegaría a la oficina a partir de ese momento. 

Pero pasar de la industria farmacéutica al mundo de la agricultura suponía tener que adquirir una nueva cultura. Aunque mi trabajo se centrase en la Publicidad y –tal como había destacado en las entrevistas de selección- “la Publicidad no cambia, lo único que cambia son los productos que se anuncian”, era evidente que tendría que sumergirme en un nuevo mundo del que únicamente guardaba ligeras sensaciones y emociones de mi infancia en Daimiel (Ciudad Real) con recuerdos de mis juegos en los campos de cultivo que tenía allí mi abuelo. 

En esa primera toma de contacto con el mundo real de la agricultura en España, pude saber que -en la década de los ochenta- eran más de 50 los cultivos que alcanzaban en nuestro país extensiones significativas, llegando con algunos de ellos a ocupar un lugar destacado en el panorama agrícola europeo. Por ejemplo, con 2.100.000 hectáreas, éramos los primeros de Europa en el cultivo del olivo, al igual que sucedía con la viña (1.600.000 Has), con la patata (300.000 Has) y con los cítricos (215.000 Has). A nivel europeo ocupábamos el segundo lugar en otros dos cultivos: cereales (6.500.000 Has) y girasol (1.000.000 Has). Pero también en otros cultivos éramos una potencia agrícola: maíz (545.000 Has), cultivos hortícolas (460.000 Has), remolacha (180.000 Has), frutales (160.000 Has), arroz (77.000 Has) y algodón (80.000 Has). 

Pero la agricultura se encontraba en una encrucijada. Mientras la demanda de productos agrícolas y de una superior calidad de los mismos se hacía cada vez más exigente, las tierras dedicadas al cultivo se iban reduciendo, y sólo a base de mecanizar la agricultura y de utilizar productos agroquímicos podían obtenerse más y mejores cosechas con las que abastecer al mercado. No debemos olvidar que según datos de la Organización Mundial de la Salud (OMS) la agricultura mundial pierde un tercio de su producción anual por culpa de las plagas y enfermedades que atacan a los cultivos. Ese era un dato referido a nivel global y que resultaba (y sigue resultando) preocupante en el tercer mundo, sin embargo en los países desarrollados, la investigación de las empresas de agroquímicos y el amplio desarrollo de sus productos –así como el potencial económico-, permitían controlar eficazmente las plagas y obtener mayor rendimiento de las cosechas. 

En los años ochenta, Francia era el principal mercado de productos agroquímicos (1.665 millones de dólares), le seguía Italia (741 millones de dólares), Alemania Federal (681 millones de dólares), Reino Unido (576 millones de dólares) y, por fin, en quinto lugar, España (383 millones de dólares). 

La participación de Zeltia Agraria en este mercado llevaba una línea continua ascendente, ocupando el tercer y más tarde segundo lugar en este mercado en donde las seis primeras compañías copaban el 64 por ciento del mismo, dejando tan solo un 22,5 por ciento para las seis compañías siguientes y un raquítico 13,5 por ciento para todas las demás. 

A nivel geográfico, Madrid era una región pequeña, apenas un 1,2% del mercado. En cambio la principal región era Andalucía (27,8%), seguida de Levante (21,2%), Cataluña (11,6%), Murcia (7,2%), Castilla y León (6,4%), Aragón y Rioja (4,9%), Extremadura (4,4%), Canarias (4,2%), y ya con menor significación Castilla La Mancha, Galicia, Navarra, País Vasco, Baleares, Asturias y Cantabria. 

Pero la importancia de las regiones dependía fundamentalmente del tipo de cultivo que predominase en ellas, ya que si se trataba de cultivos que alcanzasen un alto precio en el mercado, los agricultores se gastaban dinero en agroquímicos, más desde luego que si el precio de sus cosechas fuese bajo. Así sucedía que la viña, los frutales, los cítricos, algunos cultivos de huerta o el olivo, generaban más ingresos que –por ejemplo- los cereales y, en consecuencia, esos agricultores ganaban más dinero al vender sus cosechas y se gastaban más dinero en protegerlas frente a las plagas y enfermedades. 

Según datos de la patronal de la industria química española, AEPLA, en la década de los ochenta, de las ventas totales de agroquímicos en España el 33,3% correspondía a insecticidas; el 27,8% a herbicidas; el 19,4% a fungicidas, el 6,6% a acaricidas y el 12,9% a otros productos como abonos foliares, reguladores de crecimiento, etc. 

Este era –de forma muy resumida- el panorama del mercado español de agroquímicos en aquellos años, pero ¿quién era Zeltia Agraria? Repasemos brevemente su historia para hacernos una composición de lugar...
 
En 1940 se fundaron con capital español los laboratorios Zeltia, que establecieron un centro de producción en Porriño (Pontevedra). Esta empresa estaba dedicada a la fabricación y comercialización de plaguicidas, productos farmacológicos y de veterinaria, realizando importantes aportaciones tales como el DDT y HCH en el campo de los plaguicidas –siendo muy popular su gama de productos “ZZ”-, así como derivados del cornezuelo del centeno y extractos hepáticos en el sector de la medicina humana y vacunas contra la peste aviar, porcina, etc., en el campo de la veterinaria.

 
Muy pronto comenzó su colaboración con el grupo químico internacional Imperial Chemical Industries (ICI), los cuales habían empezado tímidamente a introducir sus productos en España a través de una empresa, Amazón, radicada en Barcelona, y alcanzaron un acuerdo con Zeltia para trasladar a esta compañía sus operaciones en España y obtener de esta forma una más rápida introducción en el mercado español.
 
En el año 1964 los dos grupos, ICI y Zeltia, alcanzaron un acuerdo para crear dos nuevas compañías –participadas ambas al 50 por ciento- para comercializar los productos agroquímicos y los farmacéuticos tanto de ICI como de Zentia. A la primera la bautizaron como Zeltia Agraria y a la segunda como ICI Farma, quedando radicadas ambas en el complejo industrial de Porriño. Inicialmente, incluso, la sede central de Zeltia Agraria quedó establecida en el mismo recinto de la fábrica, si bien años después, en razón de su rápida expansión, se trasladó la sede central a Madrid y se amplió notablemente el equipo humano.
 
Durante las primeras décadas, Zeltia Agraria creó una amplísima red comercial con numerosos vendedores por toda la geografía española para que estos pudieran atender a los más de 15.000 clientes, lo que le exigía –además- tener numerosísimos puntos de stock en toda España para atender de manera rápida los miles de pequeños pedidos que les iban llegando de cada agricultor. Entre sus clientes se encontraban tanto los grandes agricultores como los pequeños, haciéndose cada vez más difícil y laborioso el trabajo a la hora tanto de hacer previsiones de venta como de tramitar los pedidos o hacerlos llegar a su destinatario final.
 
En 1976 comenzó un amplio programa de reestructuración, reduciendo su plantilla a la mitad, pero aquella reducción de personal (la mayor parte correspondiente a la red de ventas) no resultó demasiado traumática ya que una buena parte de dichos vendedores pasaron a convertirse en Distribuidores. Se creó así una amplia red de Distribuidores profesionales, amplios conocedores de los mercados locales y de los productos de la compañía, para atender a los agricultores, pasando Zeltia Agraria a vender tan solo a dichos Distribuidores.
 
El grupo español Zeltia estaba constituido entonces por un amplio grupo de empresas, especializada cada una de ellas en un mercado específico. Podemos destacar, además de Zeltia Agraria (agroquímicos) e ICI Farma (medicina humana), a Cooper Zeltia (veterinaria, en “joint-venture” con Cooper McDougall), Pharma-Mar (investigación de fármacos de origen marino), Títulos y Minas (minería), Xylazel (pinturas y barnices, en “joint-venture” con Desowag Bayer) y Zeltifur (cría de visones para peletería). Entre los principales accionistas de este grupo se encuentraban varios miembros de la familia Fernández, una de las más poderosas a nivel económico en Galicia, con intereses también en otras muchas compañías tales como Pescanova (pesca y manufacturación de pescado) cuyos barcos se utilizaban también para obtener animales marinos sobre los que desarrollar la investigación de Pharma Mar, Transfesa (transporte por ferrocarril, con una flota de trenes a nivel de la de RENFE), Thenaisie Provoté (conservas de pescado, con su famosa marca “Grands Hotels”), etc.
 
Por su parte, la historia del grupo británico ICI arrancó muchos años antes, concretamente en 1926 cuando se constituyó dicha compañía mediante la unión de los cuatro mayores fabricantes británicos de productos químicos. En el campo de la agricultura, se creó en el año 1937 Plant Protection con vistas a desarrollar productos para la protección de las cosechas y a comercializar en todo el mundo los fabricados por la propia ICI. Algunos de esos productos fueron igualmente grandes avances en su tiempo, como los herbicidas selectivos 2,4-D y MCPA o el insecticida Lindano, e incluso algunos como Gramoxone (paraquat), ha seguido manteniendo su vigencia y liderazgo mundial hasta tiempos muy recientes. En el campo de los insecticidas también destacó pronto con pirimicarb, los primeros piretroides, etc.
 
ICI se convirtió en poco tiempoen una de las compañías más dinámicas e importantes del sector químico. Sus objetivos en materia de agricultura abarcaban numerosos aspectos: protección de cosechas, seguridad y medio ambiente, fertilizantes, productos de veterinaria, etc.
 
La sede central de su división agroquímica se estableció en Fernhust, desde donde se planificaba la exportación de sus productos a España. Su principal centro de producción estaba situado en Yalding, en donde se recibían materias primas procedentes de todas partes del mundo y se fabricaba la mayor parte de sus productos. Su principal centro de investigación se encuentraba en Jealott’s Hill, en donde con un equipo de más de 800 científicos se ocupaba de investigar y desarrollar nuevos productos así como determinar los ensayos que habrían de realizarse con los mismos en todo el mundo antes de su posible comercialización. La presencia de ICI se hizo notar en los cinco continentes, con unas ventas globales (en la década de los ochenta) superiores a los 13.000 millones de euros.
 
Su presencia en España estaba muy diversificada, contando con todas estas empresas: ICI España (como cabecera de grupo), ICI-Mevisa (colorantes, pigmentos, resinas y productos auxiliares), Intorsa (intermedios orgánicos, pigmentos y productos auxiliares), Nurel (fibras sintéticas, poliéster), Polyvinyl Ibérica (plásticos), ICI Seguridad (sistemas de seguridad), Stauffer Ibérica (agroquímicos), Stahl Ibérica (productos para la industria del cuero), Hispavic Industrial (policloruro de vinilo), Viniclor (polivinil cloruro, PVC) y Tioxide España (dióxido de titanio).
 
Bien, esto es por lo que se refiere a la historia de las dos compañías que crearon Zeltia Agraria, la empresa en la que acababa de aterrizar para proseguir mi trayectoria profesional. Pero ¿cómo era su organización? ¿Cómo eran las personas que trabajaban allí y que iban a ser mis nuevos compañeros?
 
Como organización, ya hemos dicho que tenía las oficinas centrales en Madrid, en un precioso edificio en forma de “X” en la salida por la carretera de Colmenar. El centro de producción estaba en Porriño (Pontevedra) contando con una segunda fábrica en Jaén, esta última especializada en la `producción de insecticidas en polvo ya que el clima gallego (húmedo y lluvioso) no resultaba muy adecuado para ello. Por su situación en el sur de España, esta segunda fábrica constituía también un importante centro logístico de apoyo a Andalucía.
 
A nivel comercial contaba con siete Delegaciones Regionales: Región Centro (Madrid), Región Noreste (Sabadell, Barcelona), Región Noroeste (Porriño, Pontevedra), Región Levante (Quart de Poblet, Valencia), Región Aragón-Rioja (Zaragoza), Región Andalucía Oriental (Peligros, Granada) y Región Andalucía Occidental (Córdoba).
 
Contaba igualmente con un Centro de Experimentación Agrícola (CEA) en Almusafes (Valencia) y una finca de experimentación en Talavera de la Reina (Toledo), así como con una tienda para la venta de sus productos al público general, en Madrid, junto a los locales de la Delegación de la Región Centro.
 
Disponía de un amplísimo catálogo de insecticidas, fungicidas, herbicidas y otros productos fitosanitarios; más de 60 principios activos que daban lugar a 80 productos diferentes y 150 presentaciones. Aquí se englobaban los productos propios de Zeltia y los que provenían de la investigación ICI, pero no acababa ahí la cosa: cada vez que un producto de otra compañía le interesaba, trataba de llegar a algún acuerdo con la misma para comercializarlo bien fuera de forma exclusiva o compartida. De esta forma mantenía contactos e intercambios habituales con importantes compañías de agroquímicos, como Chevron Chemical, Detia, Dow Chemical, Lonza, Nichino, Nihon Nohyaku, Nippón Soda, Rohm & Haas, Sandoz, SDS Biotech KK, Sumitomo Chemical, Takeda y Uniroyal. Como se pude apreciar había una presencia importante de compañías japonesas y es que estas habían optado por ceder sus productos a empresas ya instaladas en nuestro país antes que instalarse ellas en España.
 
Tenía 270 empleados, de los cuales unos 50 formaban la red de ventas y vendía sus productos a través de 1.800 Distribuidores. A nivel económico sus ventas alcanzaban en 1983 los 16 millones de euros y el presupuesto de Publicidad del que iba a disponer para ese primer año ascendía a 280.000 euros. Pero ¿cómo era su organización a nivel departamental? Veamos...
 
El Departamento Industrial era el responsable de las dos fábricas. La fábrica de Porriño estaba especializada en la producción de diversas formulaciones, entre las que destacaban los micronizados y las formulaciones coloidales, manejando un total de unos 70 principios activos. La fábrica de Jaén se especializaba en productos granulados, abonos foliares y algunos otros productos de venta mayoritaria en Andalucía.
 
Existía un Departamento Técnico Agrícola con tres misiones fundamentales:
-                      Verificar la eficacia biológica de los productos candidatos a entrar a formar parte del catálogo de la compañía. A tal fin contaba con un equipo de Técnicos que, distribuidos por toda España, ensayaban los productos en las más variadas condiciones climatológicas, de suelo, etc.
-                      Registrar esos productos para lo cual su equipo de Técnicos trabajaban en estrecha relación con los de la compañía fabricante del producto que se quisiera incorporar.
-                      Apoyar científicamente al equipo comercial para que estos últimos fueran capaces de trasladar a los clientes la información completa y correcta de cada uno de los productos.
 
Se disponía también de un Departamento de Desarrollo cuyos técnicos también estaban distribuidos por todo el territorio nacional y sus principales objetivos eran:
-                      La puesta a punto de los productos ensayados y registrados por el Departamento Técnico Agrícola para su utilización en condiciones normales de cultivo.
-                      La transmisión al agricultor de sus características y modo de utilización, valiéndose para ello –entre otras cosas- de demostraciones reales de aplicación de los productos.
-                      La investigación de nuevas oportunidades –cultivos, mezclas, etc.- capaces de alargar o diversificar la vida útil del producto.
 
Comprometidos con la seguridad de los productos, se creó un Departamento de Riesgos y Medio Ambiente, para asegurar que todos sus productos fuesen manejados y aplicados correctamente y se garantizase su seguridad tanto para el hombre como para el medio ambiente. Este Departamento se ocupaba de detectar posibles áreas de riesgo y acto seguido  establecía las medidas correctoras y preventivas para una correcta fabricación, transporte, almacenamiento y aplicación de estos productos.
 
El Departamento de Ventas tenía como misión no solo transmitir las ventajas de los productos y conseguir el mayor número posible de pedidos, sino también asesorar a la red de Distribuidores y a los agricultores sobre las características de utilización correcta de los productos. Contaba con siete oficinas regionales -cada una con su correspondiente almacén- al mando de un Jefe Regional, con uno o dos Técnicos de Desarrollo, varios Técnicos Comerciales y el personal administrativo y de almacén necesario.
 
Finalmente estaba el Departamento de Marketing, en el que se englobaban Investigación de Mercados, Jefes de Producto y Publicidad. El Departamento de Investigación de Mercado trabajaba para definir el posicionamiento de cada producto y analizaba sus posibilidades de venta, manteniendo una evaluación constante de los productos a lo lago de todo su ciclo de vida. El equipo de Jefes de Producto, verdaderos guardianes de cada uno de los productos, tenían como misión vigilar todo lo relativo a sus productos para que no existiese ningún fallo desde su fabricación hasta su venta, buscando todo tipo de medios para incentivar su demanda. En cuanto al Departamento de Publicidad, me encargaría de realizar los planes de Publicidad y establecer las estrategias, campañas y materiales necesarios para persuadir a los cliente potenciales de las bondades de nuestros productos incitándoles a la compra y utilización de los mismos.
 
El Director General era Alfredo Rubín, un hombre hecho a sí mismo, que empezó como botones en la empresa y llegó hasta lo más alto a través de un largo camino de duro trabajo y aprendizaje. De su obstinación y empeño por el trabajo daba buena idea –como supe más tarde- que había aprendido inglés (y lo hablaba perfectamente) mediante “Assimil”, uno de esos cursos por correspondencia que todo el mundo empieza en septiembre y deja en octubre; él sin embargo no sólo prosiguió hasta el final sino que lo hizo con nota. Prácticamente como segundo de a bordo, estaba el Director Comercial, Bruno Maire, precisamente con quien me había entrevistado y quien me eligió a mi entre la terna presentada por la agencia de selección. Bruno Maire era un francés de mediana edad que en cierta medida me recordaba a mi anterior Director General en los laboratorios Latino-Syntex y Sideta, Carlo de Franceschi, no solo porque fuese extranjero y hablase español perfectamente, sino sobre todo porque era un tipo vehemente, impulsivo. Su afán por el trabajo le llevó a decir en una ocasión –lo que fue motivo de chanza- que la empresa era como un barco en donde el Director llevaba el timón y los vendedores eran los “rameros”. Lo he puesto entrecomillado porque –a pesar de dominar el español- algunas palabras, como esta, las pronunciaba de forma equivocada y, en ocasiones, cómica.
 
En fin, allí estaba yo, recién aterrizado, dispuesto a mi primer día de trabajo. Ante mí, una impresionante escalinata rodeada de fuentes y jardines que daba acceso a la recepción general del edificio “Mirasierra”, en la calle Costa Brava nº 13. En el edificio convivían varias empresas y Zeltia Agraria ocupaba tres alas de esa “X” en que se había construido el edificio, aunque no estaban en la misma planta, sino dos en la primera (donde se ubicaba el Departamento de Marketing por una parte, y el Departamento Financiero por otra, y una en la tercera, donde se ubicaban la Presidencia, Dirección Comercial, jefatura de Ventas, Dirección Técnica y Dirección de Personal.
 
El Director Comercial me dio la bienvenida e hizo las primeras presentaciones y después dejó que otros me fueran presentando por el resto de la empresa. Durante la entrevista de selección que había mantenido semanas atrás con Bruno Maire le pregunté si el puesto de Jefe de Publicidad era de nueva creación o si ya había alguien desempeñándolo y en ese caso, cuál era el motivo del cambio. Así me enteré que en aquellos momentos estaba como Jefe de Publicidad uno de los Jefes de Producto, en concreto Antonio Castiñeiras, el cual tenía que hacer doble trabajo, el suyo propio como Jefe de Producto y el de Jefe de Publicidad. Pronto comprendí que Antonio respiró aliviado cuando se enteró que alguien se ocuparía de la Publicidad y a él le quitarían esa sobrecarga de trabajo. Eso me alegró, porque yo no deseaba entrar en guerras con nadie ni demostrar nada a nadie, sino simplemente hacer mi trabajo lo mejor que supiera, tal como había hecho siempre. De lo que no estaba tan seguro era de cómo se lo tomaría la persona que tenía a su cargo en Publicidad, un tal Javier Cebrián. Ciertamente –según me enteré poco después- tanto él mismo como otras personas en la empresa, pensaban que Javier podía ser ascendido a Jefe de Publicidad, y por ello fue una cierta sorpresa para todos ellos comprobar cómo buscaban y traían de fuera un Jefe de Publicidad. Y es que en aquella empresa nunca había existido un Jefe de Publicidad como tal, sino que a lo largo de su historia diversas personas habían ocupado provisionalmente ese puesto.
 
Tiempo más tarde pude comprobar cómo ninguna de ellas había sido Técnico de Publicidad, ni siquiera experto en Publicidad. Y si Antonio Castiñeiras, agobiado por su doble trabajo, sólo llevaba a feliz término la mitad o menos de los elementos y acciones publicitarias contempladas en el Plan de Publicidad, antes que él habían estado otros peores en este aspecto. Medalla en este sentido merecía un Jefe de Producto veterano, Jesús Ävila, el cual se jactaba –según decían- de su mayor logro cuando estuvo al frente del Departamento de Publicidad: haber ahorrado el 80 por ciento del presupuesto. ¿Y cómo lo consiguió? Muy sencillo: no gastando ni una sola peseta en Publicidad.
 
Pero volviendo a Javier Cebrián, la persona que reportaría mí, pude comprobar que aceptó deportivamente la llegada de aquél intruso que era yo. Pronto pude comprobar que ambos nos complementábamos, por lo que el encaje se fue haciendo de forma satisfactoria para ambos. Él era un extraordinario dibujante, al que continuamente asaltaban desde todos los Departamentos de la empresa para que le hicieran un esquema, un dibujo, unas diapositivas o transparencias (entonces se utilizaban mucho los acetatos para proyectar en las reuniones), un diseño de cualquier cosa... él era, pues el “gráfico” mientras que yo no entraba en ese terreno sino que era el de los textos. Por otra parte, ambos teníamos buena creatividad y buen sentido del humor, algo –esto último- imprescindible para poder ser feliz en la vida.
 
Para completar el Departamento teníamos a Aurora como secretaria, una chica joven y campechana con la que era fácil llevarse bien y de la que siempre recuerdo la sorpresa que se llevó cuando a los pocos días de haber llegado yo a Zeltia Agraria, y según salíamos a la calle para regresar a nuestras casas al término de la jornada laboral, me dijo: “Te voy a presentar a mi marido, que ha venido a recogerme”. Nunca olvidaré la cara de alucinación que puso cuando –antes que pudiese abrir la boca- nada más vernos su marido y yo corrimos a abrazarnos. ¡Resultó que su marido era José Manuel Vuelta, un amigo de la adolescencia, de aquellos gloriosos tiempos de los guateques!
 
En una empresa, lo más importante son las personas, y en pocos días fui aprendiéndome los nombres de los nuevos compañeros. Es inevitable que muchos de ellos se me olviden en este momento, a la hora de escribir este libro; pero eso no significa que me haya olvidado de ellos... es sólo el nombre que no me viene a la memoria. Valga, pues, el siguiente repaso para rendir un tributo de amistad y agradecimiento a todos, aunque no todos ellos queden citados.
 
La secretaria del Director General era la mexicana Carmen Fernández, con quien tuve que hacer una vez un viaje que consistió en ir a comer a un Parador Nacional y probar todo tipo de platos hasta que ya no pudimos más. Eso sí que fue una”comida de trabajo” por todo el trabajo que nos dio dar buena cuenta de tan suculentos manjares... pero había que probar de todo para elegir el menú de una reunión importante que se celebraría allí unos días después.
 
Como Director Comercial, Bruno Maire regresó a Francia al poco tiempo de incorporarme yo a la empresa, ya que lo promovieron a un puesto superior en Francia y fue sustituido aquí por Bernard Graciet, otro francés que –afortunadamente para mí- hablaba español perfectamente. Bernard Graciet me recordaba físicamente a Charles Aznavour, auqneu lo más importante era su carácter cercano, con sentido del humor y sin complejos. De esto último da buena prueba la petición que un buen día le hizo a Javier Cebrían del que conocía sus dotes como caricaturista. “¿Por qué no me haces una caricatura?”, le preguntó. Para Javier fue un compromiso porque nunca se sabe cómo va a sentar una caricatura a quien la recibe, puesto que toda caricatura tiene algo de grotesco. La verdad es que no he conocido a ningún Director ni Jefazo que haya querido nunca exhibir en una Convención de Ventas una caricatura suya, pero Bernard Graciet sí que lo hizo. Como secretaria tenía a Trinidad Pintos, quien acabaría años más tarde trabajando conmigo.
 
Del Departamento de Personal recuerdo a Sara Mate, y a Elena Pérez, que se incorporó poco después como Directora de Personal. En aquella época era prácticamente inexistente la figura de “Recursos Humanos”, porque entonces a los “recursos” nos llamaban empleados y nos trataban como a personas, y desde luego el ambiente era mucho más “humano” que en la actualidad.
El Director Financiero era Antonio Alarcón y con él estaban Jesús Navarro y Conchita Vera, vigilando siempre que todos los demás llevásemos un buen control de los gastos y no nos pasásemos del presupuesto. Por allí andaba también, más metido en las altas esferas, Esteban Fernández Valverde.
 
Los ordenadores sólo estaban al alcance de los chicos de informática, Eduardo Invarato (a quien siempre deslumbraba todo lo que hacíamos en Marketing), Javier Marín y Jesús Rico. Salvo ellos, nadie más tenía ordenador, sino que escribíamos a mano lo que queríamos y se lo dábamos a la secretaria para que lo escribiese a máquina, o bien se lo dictábamos directamente. Por supuesto que la elaboración y control del presupuesto que cada uno de nosotros llevaba de su Departamento se hacía a mano, ni Excel ni tonterías de esas; una buena hoja de papel, una calculadora y un bolígrafo eran más que suficientes.
 
En la parte científica, esto es, en el Departamento Técnico, estaba Andrés Martínez como Director Técnico, aunque al poco tiempo se jubiló y se contrató en su lugar a Enrique Celma. Con él trabajaba como responsable del área de Registro, Juan González Diaque, un habitual en los ratos de diversión del equipo de Marketing porque él era de Cai (o sea, de Cádiz y del Cádiz) y con eso queda dicho todo. Y también estaba Agustina Moreno (Tina) con su eterna sonrisa y permanente amabilidad
 
Los trabajos de experimentación en el campo, estudiando la eficacia de los productos, contaba con Epifanio Gallardo que, más adelante tuvo como nuevo jefe a Pedro Gruenholz quien, a pesar de su apellido, era español.
 
El Jefe Nacional de Ventas era Carlos Cárdenas, y un buen día nos dejó... porque todos hemos de irnos de esta vida alguna vez. Su adjunto era Juan Miguel Orbi, un tipo campechano que desconocía lo que eran los susurros porque siempre hablaba con el dial de volumen de su voz a tope... ¡y cómo comía!... no lo digo por la cantidad sino por la rapidez; cuando aún estábamos terminando el primer palto él ya iba por el postre.
 
El área de Compras y Logística tenía como Jefe a un enamorado de Benidorm (nunca he visto a nadie hablar con tanto entusiasmo de sus veraneos en ese “pequeño” pueblo atestado de rascacielos), Wenceslao Pérez. Con él trabajaban Julio Sánchez y Cristina Martín.
 
La Administración de Ventas tenía un equipo formado por Javier Díez, José Luis Sánchez, Julia González y Carlos Velázquez... este último, un atlético de corazón que, sin embargo, un buen día decidió que su familia era más importante que el Atleti y se dio de baja como socio. Tenía que haber hecho como yo: ¡dar de alta como socios a toda su familia!
 
En el Departamento de Marketing, como Jefe de Marketing estaba Jeff Pullen, un británico enamorado de España... que hablaba perfectamente en español (¡gracias a Dios!). El equipo de Jefes de Producto estaba encabezado (no en vano era el mayor) por Jesús Ávila, una auténtica institución en la compañía, tanto era así que se le consentía todo; “son cosas de Jesús”, era lo que decían los demás como justificación, y es que cuando se empeñaba en algo era muy difícil impedir que siguiera adelante con ello. De Ismael Sierra lo que más me gustaba era su puntualidad y su afición por llegar con tiempo suficiente a todas partes; él era, además, el único que tenía allí al lado a su mujer, Trinidad Pintos, la secretaria de Bernard Graciet. Ambos, Ismael y Trinidad, se marcharon a vivir durante un tiempo a Valencia cuando ICI le nombró a él Director de una pequeña empresa de agroquímicos, Stauffer Ibérica, que había adquirido la multinacional británica; aunque –lo que son las cosas- al cabo de unos años los productos de Stauffer Ibérica acabaron engrosando nuestro catálogo y ellos volvieron a Madrid con nosotros. De Antonio Castiñeiras ya he comentado que estuvo ocupando provisionalmente el puesto de Jefe de Publicidad y lo le relevé de ese extra de trabajo en cuanto llegué y así pudo centrarse en lo suyo. Antonio compartía despacho con Valentín Mezquiriz, otro de los “clásicos” de la compañía, y es que entonces la gente duraba mucho tiempo en las empresas y la veteranía era un plus y no como ahora. También estuvo un tiempo como Jefe de Producto Carlos Palomar, y como secretarias en esta área Alejandra Coco y Pilar Sánchez. Otros Jefes de Producto que pasaron por allí pero camino de la cumbre, fueron Enrique Portús, que acabó como Director General, o Ignacio Domínguez, que acabó como Director de Marketing.
 
Un poco en tierra de nadie, estaban los chicos de Desarrollo, con un Jefe Nacional, Enric Ferraté (gran aficionado a coleccionar platos de cerámica), y un equipo de Técnicos de Desarrollo repartidos por todas las Regiones. En teoría dependían del Departamento Técnico, sin embargo su trabajo estaba totalmente orientado a Marketing, por lo que –hasta físicamente- trabajaban junto al equipo de Marketing y de Ventas.
 
Fuera de las oficinas de la sede central en Madrid, estaban los empleados de la tienda abierta al público en la calle Feraz de Madrid: Juan José Salvador, Francisco Miralles y María Eugenia Gutiérrez, quienes físicamente (y también a nivel de trabajo) estaban integrados en la Región Centro que tenía en ese mismo lugar su Delegación; una Delegación que al estar en pleno centro de Madrid no podía tener allí el almacén regional de productos, por lo que este estaba situado en Valdemoro y no sólo se almacenaban y distribuían desde allí los productos sino también los materiales de Publicidad, lo que motivó que hiciese muchas visitas a dicho almacén.
 
Más lejos, a 700 kilómetros, estaba la fábrica de Porriño, con su Director Constantino Peón. Junto a él Francisco Outeiral como responsable del cuidado del medio ambiente; José Manuel Graña, como responsable de investigación y desarrollo; Valentín Carpente, como responsable de laboratorio... y tantos otros que no puedo ahora recordar.
 
Finalmente, en el Departamento de Publicidad, al que me acababa de incorporar, éramos tres personas, ya que contaba con la ayuda de Javier Cebrián como adjunto y de Aurora como secretaria, aunque más tarde habría nuevas incorporaciones. Pero ahora toca hablar de cómo fueron esos primeros meses, esos primeros trabajos que realicé, cuando aquella empresa todavía se llamaba –aunque por poco tiempo más- Zeltia Agraria.
 

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La fusión más rápida de la historia

Todos los procesos de fusión de grandes compañías son lentos y farragosos, llenos de dificultades y contratiempos… pero hay excepciones. Una de ellas fue la fusión de los laboratorios Astra (sueco) y Zéneca (británico) que juntos formaron AstraZéneca que se convirtió en esos momentos en el tercer laboratorio farmacéutico más grande del mundo.
 
En el siguiente cuadro puedes ver las fechas de los pasos que se fueron dando y comprobar cómo se convirtió en un ejemplo de rapidez y eficacia:
  

9-Dic-98	Se anuncia el proyecto de fusión de las dos compañías.
8-Ene-99	Primera reunión del Consejo Superior Ejecutivo propuesto para AstraZéneca.
15-Ene-99	Se presenta la documentación correspondiente a los Tribunales de la Competencia de Europa y Estados Unidos (Federal Trade Union).
18-Ene-99	Se lanza el Merger Communication Website, para tener puntualmente informados a todos los empleados a través de Internet.
21-Ene-99	Se entregan los documentos del proyecto de la fusión a los accionistas y Autoridades.
16-Feb-99	Se dan a conocer los resultados anuales de Astra.
17-Feb-99	Se dan a conocer los resultados anuales de Zéneca.
18-Feb-99	Se celebra la Junta General de accionistas de Zéneca que dan su apoyo a la fusión por 539 millones de acciones a favor y 6 millones en contra.
1-Mar-99	La Comisión de la Unión Europea aprueba la fusión.
30-Mar-99	Finaliza el plazo para la aprobación de la fusión por parte de los accionistas de Astra que se inclinaron a favor de la fusión con un 96,4% de los votos.
6-Abr-99	Astra y Zéneca hacen pública la culminación de la fusión, una vez que el acuerdo alcanzado es incondicional y confirmado por el Comité del Índice de la Bolsa británica (FTSE Index Committee) y el del Índice de la Bolsa sueca (Affarsvarlsdens General Index y OMX-index).

 

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