1. Aterrizaje

Gracias a un anuncio en El País y a un largo proceso de selección realizado por una empresa de “Head hunters” (o sea, de selección de personal), fui contratado como Jefe de Publicidad de una de las empresas de agroquímicos más importantes de España. Era un cambio radical en mi vida. Dejaba atrás doce años –mis doce primeros años de trayectoria profesional- en la industria farmacéutica y me sumergía ahora en otro mundo diferente, para manejar presupuestos de Publicidad mucho mayores y desarrollar mi creatividad en la Publicidad a través de los grandes medios. En el sector farmacéutico todo se centraba en los folletos de visita médica, y tan solo de vez en cuando se hacían algunas campañas de Publicidad en revistas médicas o alguna acción especial para apoyar la presencia en congresos médicos. Ahora, sin embargo, se abrían las puertas a los medios de comunicación generales: radio, prensa, publicidad exterior, publicidad lugar de venta, promociones, etc., incluso –quién sabe- si también televisión en el futuro. 

Era el mes de marzo de 1983 cuando me incorporé a Zeltia Agraria, cuyas oficinas centrales estaban ubicadas en un moderno edificio de oficinas, el edificio Mirasierra, en la colonia del mismo nombre situada en la zona norte de Madrid junto a la salida de la carretera de Colmenar. No sólo era el tan anhelado cargo de Jefe de Publicidad el que había conseguido, sino también un salario sensiblemente superior al de mi último trabajo y con la ventaja añadida de su cercanía a mi domicilio; ya no tendría que desplazarme todos los días a Alcalá de Henares, sino que en poco más de 15 minutos en coche llegaría a la oficina a partir de ese momento. 

Pero pasar de la industria farmacéutica al mundo de la agricultura suponía tener que adquirir una nueva cultura. Aunque mi trabajo se centrase en la Publicidad y –tal como había destacado en las entrevistas de selección- “la Publicidad no cambia, lo único que cambia son los productos que se anuncian”, era evidente que tendría que sumergirme en un nuevo mundo del que únicamente guardaba ligeras sensaciones y emociones de mi infancia en Daimiel (Ciudad Real) con recuerdos de mis juegos en los campos de cultivo que tenía allí mi abuelo. 

En esa primera toma de contacto con el mundo real de la agricultura en España, pude saber que -en la década de los ochenta- eran más de 50 los cultivos que alcanzaban en nuestro país extensiones significativas, llegando con algunos de ellos a ocupar un lugar destacado en el panorama agrícola europeo. Por ejemplo, con 2.100.000 hectáreas, éramos los primeros de Europa en el cultivo del olivo, al igual que sucedía con la viña (1.600.000 Has), con la patata (300.000 Has) y con los cítricos (215.000 Has). A nivel europeo ocupábamos el segundo lugar en otros dos cultivos: cereales (6.500.000 Has) y girasol (1.000.000 Has). Pero también en otros cultivos éramos una potencia agrícola: maíz (545.000 Has), cultivos hortícolas (460.000 Has), remolacha (180.000 Has), frutales (160.000 Has), arroz (77.000 Has) y algodón (80.000 Has). 

Pero la agricultura se encontraba en una encrucijada. Mientras la demanda de productos agrícolas y de una superior calidad de los mismos se hacía cada vez más exigente, las tierras dedicadas al cultivo se iban reduciendo, y sólo a base de mecanizar la agricultura y de utilizar productos agroquímicos podían obtenerse más y mejores cosechas con las que abastecer al mercado. No debemos olvidar que según datos de la Organización Mundial de la Salud (OMS) la agricultura mundial pierde un tercio de su producción anual por culpa de las plagas y enfermedades que atacan a los cultivos. Ese era un dato referido a nivel global y que resultaba (y sigue resultando) preocupante en el tercer mundo, sin embargo en los países desarrollados, la investigación de las empresas de agroquímicos y el amplio desarrollo de sus productos –así como el potencial económico-, permitían controlar eficazmente las plagas y obtener mayor rendimiento de las cosechas. 

En los años ochenta, Francia era el principal mercado de productos agroquímicos (1.665 millones de dólares), le seguía Italia (741 millones de dólares), Alemania Federal (681 millones de dólares), Reino Unido (576 millones de dólares) y, por fin, en quinto lugar, España (383 millones de dólares). 

La participación de Zeltia Agraria en este mercado llevaba una línea continua ascendente, ocupando el tercer y más tarde segundo lugar en este mercado en donde las seis primeras compañías copaban el 64 por ciento del mismo, dejando tan solo un 22,5 por ciento para las seis compañías siguientes y un raquítico 13,5 por ciento para todas las demás. 

A nivel geográfico, Madrid era una región pequeña, apenas un 1,2% del mercado. En cambio la principal región era Andalucía (27,8%), seguida de Levante (21,2%), Cataluña (11,6%), Murcia (7,2%), Castilla y León (6,4%), Aragón y Rioja (4,9%), Extremadura (4,4%), Canarias (4,2%), y ya con menor significación Castilla La Mancha, Galicia, Navarra, País Vasco, Baleares, Asturias y Cantabria. 

Pero la importancia de las regiones dependía fundamentalmente del tipo de cultivo que predominase en ellas, ya que si se trataba de cultivos que alcanzasen un alto precio en el mercado, los agricultores se gastaban dinero en agroquímicos, más desde luego que si el precio de sus cosechas fuese bajo. Así sucedía que la viña, los frutales, los cítricos, algunos cultivos de huerta o el olivo, generaban más ingresos que –por ejemplo- los cereales y, en consecuencia, esos agricultores ganaban más dinero al vender sus cosechas y se gastaban más dinero en protegerlas frente a las plagas y enfermedades. 

Según datos de la patronal de la industria química española, AEPLA, en la década de los ochenta, de las ventas totales de agroquímicos en España el 33,3% correspondía a insecticidas; el 27,8% a herbicidas; el 19,4% a fungicidas, el 6,6% a acaricidas y el 12,9% a otros productos como abonos foliares, reguladores de crecimiento, etc. 

Este era –de forma muy resumida- el panorama del mercado español de agroquímicos en aquellos años, pero ¿quién era Zeltia Agraria? Repasemos brevemente su historia para hacernos una composición de lugar...
 
En 1940 se fundaron con capital español los laboratorios Zeltia, que establecieron un centro de producción en Porriño (Pontevedra). Esta empresa estaba dedicada a la fabricación y comercialización de plaguicidas, productos farmacológicos y de veterinaria, realizando importantes aportaciones tales como el DDT y HCH en el campo de los plaguicidas –siendo muy popular su gama de productos “ZZ”-, así como derivados del cornezuelo del centeno y extractos hepáticos en el sector de la medicina humana y vacunas contra la peste aviar, porcina, etc., en el campo de la veterinaria.

 
Muy pronto comenzó su colaboración con el grupo químico internacional Imperial Chemical Industries (ICI), los cuales habían empezado tímidamente a introducir sus productos en España a través de una empresa, Amazón, radicada en Barcelona, y alcanzaron un acuerdo con Zeltia para trasladar a esta compañía sus operaciones en España y obtener de esta forma una más rápida introducción en el mercado español.
 
En el año 1964 los dos grupos, ICI y Zeltia, alcanzaron un acuerdo para crear dos nuevas compañías –participadas ambas al 50 por ciento- para comercializar los productos agroquímicos y los farmacéuticos tanto de ICI como de Zentia. A la primera la bautizaron como Zeltia Agraria y a la segunda como ICI Farma, quedando radicadas ambas en el complejo industrial de Porriño. Inicialmente, incluso, la sede central de Zeltia Agraria quedó establecida en el mismo recinto de la fábrica, si bien años después, en razón de su rápida expansión, se trasladó la sede central a Madrid y se amplió notablemente el equipo humano.
 
Durante las primeras décadas, Zeltia Agraria creó una amplísima red comercial con numerosos vendedores por toda la geografía española para que estos pudieran atender a los más de 15.000 clientes, lo que le exigía –además- tener numerosísimos puntos de stock en toda España para atender de manera rápida los miles de pequeños pedidos que les iban llegando de cada agricultor. Entre sus clientes se encontraban tanto los grandes agricultores como los pequeños, haciéndose cada vez más difícil y laborioso el trabajo a la hora tanto de hacer previsiones de venta como de tramitar los pedidos o hacerlos llegar a su destinatario final.
 
En 1976 comenzó un amplio programa de reestructuración, reduciendo su plantilla a la mitad, pero aquella reducción de personal (la mayor parte correspondiente a la red de ventas) no resultó demasiado traumática ya que una buena parte de dichos vendedores pasaron a convertirse en Distribuidores. Se creó así una amplia red de Distribuidores profesionales, amplios conocedores de los mercados locales y de los productos de la compañía, para atender a los agricultores, pasando Zeltia Agraria a vender tan solo a dichos Distribuidores.
 
El grupo español Zeltia estaba constituido entonces por un amplio grupo de empresas, especializada cada una de ellas en un mercado específico. Podemos destacar, además de Zeltia Agraria (agroquímicos) e ICI Farma (medicina humana), a Cooper Zeltia (veterinaria, en “joint-venture” con Cooper McDougall), Pharma-Mar (investigación de fármacos de origen marino), Títulos y Minas (minería), Xylazel (pinturas y barnices, en “joint-venture” con Desowag Bayer) y Zeltifur (cría de visones para peletería). Entre los principales accionistas de este grupo se encuentraban varios miembros de la familia Fernández, una de las más poderosas a nivel económico en Galicia, con intereses también en otras muchas compañías tales como Pescanova (pesca y manufacturación de pescado) cuyos barcos se utilizaban también para obtener animales marinos sobre los que desarrollar la investigación de Pharma Mar, Transfesa (transporte por ferrocarril, con una flota de trenes a nivel de la de RENFE), Thenaisie Provoté (conservas de pescado, con su famosa marca “Grands Hotels”), etc.
 
Por su parte, la historia del grupo británico ICI arrancó muchos años antes, concretamente en 1926 cuando se constituyó dicha compañía mediante la unión de los cuatro mayores fabricantes británicos de productos químicos. En el campo de la agricultura, se creó en el año 1937 Plant Protection con vistas a desarrollar productos para la protección de las cosechas y a comercializar en todo el mundo los fabricados por la propia ICI. Algunos de esos productos fueron igualmente grandes avances en su tiempo, como los herbicidas selectivos 2,4-D y MCPA o el insecticida Lindano, e incluso algunos como Gramoxone (paraquat), ha seguido manteniendo su vigencia y liderazgo mundial hasta tiempos muy recientes. En el campo de los insecticidas también destacó pronto con pirimicarb, los primeros piretroides, etc.
 
ICI se convirtió en poco tiempoen una de las compañías más dinámicas e importantes del sector químico. Sus objetivos en materia de agricultura abarcaban numerosos aspectos: protección de cosechas, seguridad y medio ambiente, fertilizantes, productos de veterinaria, etc.
 
La sede central de su división agroquímica se estableció en Fernhust, desde donde se planificaba la exportación de sus productos a España. Su principal centro de producción estaba situado en Yalding, en donde se recibían materias primas procedentes de todas partes del mundo y se fabricaba la mayor parte de sus productos. Su principal centro de investigación se encuentraba en Jealott’s Hill, en donde con un equipo de más de 800 científicos se ocupaba de investigar y desarrollar nuevos productos así como determinar los ensayos que habrían de realizarse con los mismos en todo el mundo antes de su posible comercialización. La presencia de ICI se hizo notar en los cinco continentes, con unas ventas globales (en la década de los ochenta) superiores a los 13.000 millones de euros.
 
Su presencia en España estaba muy diversificada, contando con todas estas empresas: ICI España (como cabecera de grupo), ICI-Mevisa (colorantes, pigmentos, resinas y productos auxiliares), Intorsa (intermedios orgánicos, pigmentos y productos auxiliares), Nurel (fibras sintéticas, poliéster), Polyvinyl Ibérica (plásticos), ICI Seguridad (sistemas de seguridad), Stauffer Ibérica (agroquímicos), Stahl Ibérica (productos para la industria del cuero), Hispavic Industrial (policloruro de vinilo), Viniclor (polivinil cloruro, PVC) y Tioxide España (dióxido de titanio).
 
Bien, esto es por lo que se refiere a la historia de las dos compañías que crearon Zeltia Agraria, la empresa en la que acababa de aterrizar para proseguir mi trayectoria profesional. Pero ¿cómo era su organización? ¿Cómo eran las personas que trabajaban allí y que iban a ser mis nuevos compañeros?
 
Como organización, ya hemos dicho que tenía las oficinas centrales en Madrid, en un precioso edificio en forma de “X” en la salida por la carretera de Colmenar. El centro de producción estaba en Porriño (Pontevedra) contando con una segunda fábrica en Jaén, esta última especializada en la `producción de insecticidas en polvo ya que el clima gallego (húmedo y lluvioso) no resultaba muy adecuado para ello. Por su situación en el sur de España, esta segunda fábrica constituía también un importante centro logístico de apoyo a Andalucía.
 
A nivel comercial contaba con siete Delegaciones Regionales: Región Centro (Madrid), Región Noreste (Sabadell, Barcelona), Región Noroeste (Porriño, Pontevedra), Región Levante (Quart de Poblet, Valencia), Región Aragón-Rioja (Zaragoza), Región Andalucía Oriental (Peligros, Granada) y Región Andalucía Occidental (Córdoba).
 
Contaba igualmente con un Centro de Experimentación Agrícola (CEA) en Almusafes (Valencia) y una finca de experimentación en Talavera de la Reina (Toledo), así como con una tienda para la venta de sus productos al público general, en Madrid, junto a los locales de la Delegación de la Región Centro.
 
Disponía de un amplísimo catálogo de insecticidas, fungicidas, herbicidas y otros productos fitosanitarios; más de 60 principios activos que daban lugar a 80 productos diferentes y 150 presentaciones. Aquí se englobaban los productos propios de Zeltia y los que provenían de la investigación ICI, pero no acababa ahí la cosa: cada vez que un producto de otra compañía le interesaba, trataba de llegar a algún acuerdo con la misma para comercializarlo bien fuera de forma exclusiva o compartida. De esta forma mantenía contactos e intercambios habituales con importantes compañías de agroquímicos, como Chevron Chemical, Detia, Dow Chemical, Lonza, Nichino, Nihon Nohyaku, Nippón Soda, Rohm & Haas, Sandoz, SDS Biotech KK, Sumitomo Chemical, Takeda y Uniroyal. Como se pude apreciar había una presencia importante de compañías japonesas y es que estas habían optado por ceder sus productos a empresas ya instaladas en nuestro país antes que instalarse ellas en España.
 
Tenía 270 empleados, de los cuales unos 50 formaban la red de ventas y vendía sus productos a través de 1.800 Distribuidores. A nivel económico sus ventas alcanzaban en 1983 los 16 millones de euros y el presupuesto de Publicidad del que iba a disponer para ese primer año ascendía a 280.000 euros. Pero ¿cómo era su organización a nivel departamental? Veamos...
 
El Departamento Industrial era el responsable de las dos fábricas. La fábrica de Porriño estaba especializada en la producción de diversas formulaciones, entre las que destacaban los micronizados y las formulaciones coloidales, manejando un total de unos 70 principios activos. La fábrica de Jaén se especializaba en productos granulados, abonos foliares y algunos otros productos de venta mayoritaria en Andalucía.
 
Existía un Departamento Técnico Agrícola con tres misiones fundamentales:
-                      Verificar la eficacia biológica de los productos candidatos a entrar a formar parte del catálogo de la compañía. A tal fin contaba con un equipo de Técnicos que, distribuidos por toda España, ensayaban los productos en las más variadas condiciones climatológicas, de suelo, etc.
-                      Registrar esos productos para lo cual su equipo de Técnicos trabajaban en estrecha relación con los de la compañía fabricante del producto que se quisiera incorporar.
-                      Apoyar científicamente al equipo comercial para que estos últimos fueran capaces de trasladar a los clientes la información completa y correcta de cada uno de los productos.
 
Se disponía también de un Departamento de Desarrollo cuyos técnicos también estaban distribuidos por todo el territorio nacional y sus principales objetivos eran:
-                      La puesta a punto de los productos ensayados y registrados por el Departamento Técnico Agrícola para su utilización en condiciones normales de cultivo.
-                      La transmisión al agricultor de sus características y modo de utilización, valiéndose para ello –entre otras cosas- de demostraciones reales de aplicación de los productos.
-                      La investigación de nuevas oportunidades –cultivos, mezclas, etc.- capaces de alargar o diversificar la vida útil del producto.
 
Comprometidos con la seguridad de los productos, se creó un Departamento de Riesgos y Medio Ambiente, para asegurar que todos sus productos fuesen manejados y aplicados correctamente y se garantizase su seguridad tanto para el hombre como para el medio ambiente. Este Departamento se ocupaba de detectar posibles áreas de riesgo y acto seguido  establecía las medidas correctoras y preventivas para una correcta fabricación, transporte, almacenamiento y aplicación de estos productos.
 
El Departamento de Ventas tenía como misión no solo transmitir las ventajas de los productos y conseguir el mayor número posible de pedidos, sino también asesorar a la red de Distribuidores y a los agricultores sobre las características de utilización correcta de los productos. Contaba con siete oficinas regionales -cada una con su correspondiente almacén- al mando de un Jefe Regional, con uno o dos Técnicos de Desarrollo, varios Técnicos Comerciales y el personal administrativo y de almacén necesario.
 
Finalmente estaba el Departamento de Marketing, en el que se englobaban Investigación de Mercados, Jefes de Producto y Publicidad. El Departamento de Investigación de Mercado trabajaba para definir el posicionamiento de cada producto y analizaba sus posibilidades de venta, manteniendo una evaluación constante de los productos a lo lago de todo su ciclo de vida. El equipo de Jefes de Producto, verdaderos guardianes de cada uno de los productos, tenían como misión vigilar todo lo relativo a sus productos para que no existiese ningún fallo desde su fabricación hasta su venta, buscando todo tipo de medios para incentivar su demanda. En cuanto al Departamento de Publicidad, me encargaría de realizar los planes de Publicidad y establecer las estrategias, campañas y materiales necesarios para persuadir a los cliente potenciales de las bondades de nuestros productos incitándoles a la compra y utilización de los mismos.
 
El Director General era Alfredo Rubín, un hombre hecho a sí mismo, que empezó como botones en la empresa y llegó hasta lo más alto a través de un largo camino de duro trabajo y aprendizaje. De su obstinación y empeño por el trabajo daba buena idea –como supe más tarde- que había aprendido inglés (y lo hablaba perfectamente) mediante “Assimil”, uno de esos cursos por correspondencia que todo el mundo empieza en septiembre y deja en octubre; él sin embargo no sólo prosiguió hasta el final sino que lo hizo con nota. Prácticamente como segundo de a bordo, estaba el Director Comercial, Bruno Maire, precisamente con quien me había entrevistado y quien me eligió a mi entre la terna presentada por la agencia de selección. Bruno Maire era un francés de mediana edad que en cierta medida me recordaba a mi anterior Director General en los laboratorios Latino-Syntex y Sideta, Carlo de Franceschi, no solo porque fuese extranjero y hablase español perfectamente, sino sobre todo porque era un tipo vehemente, impulsivo. Su afán por el trabajo le llevó a decir en una ocasión –lo que fue motivo de chanza- que la empresa era como un barco en donde el Director llevaba el timón y los vendedores eran los “rameros”. Lo he puesto entrecomillado porque –a pesar de dominar el español- algunas palabras, como esta, las pronunciaba de forma equivocada y, en ocasiones, cómica.
 
En fin, allí estaba yo, recién aterrizado, dispuesto a mi primer día de trabajo. Ante mí, una impresionante escalinata rodeada de fuentes y jardines que daba acceso a la recepción general del edificio “Mirasierra”, en la calle Costa Brava nº 13. En el edificio convivían varias empresas y Zeltia Agraria ocupaba tres alas de esa “X” en que se había construido el edificio, aunque no estaban en la misma planta, sino dos en la primera (donde se ubicaba el Departamento de Marketing por una parte, y el Departamento Financiero por otra, y una en la tercera, donde se ubicaban la Presidencia, Dirección Comercial, jefatura de Ventas, Dirección Técnica y Dirección de Personal.
 
El Director Comercial me dio la bienvenida e hizo las primeras presentaciones y después dejó que otros me fueran presentando por el resto de la empresa. Durante la entrevista de selección que había mantenido semanas atrás con Bruno Maire le pregunté si el puesto de Jefe de Publicidad era de nueva creación o si ya había alguien desempeñándolo y en ese caso, cuál era el motivo del cambio. Así me enteré que en aquellos momentos estaba como Jefe de Publicidad uno de los Jefes de Producto, en concreto Antonio Castiñeiras, el cual tenía que hacer doble trabajo, el suyo propio como Jefe de Producto y el de Jefe de Publicidad. Pronto comprendí que Antonio respiró aliviado cuando se enteró que alguien se ocuparía de la Publicidad y a él le quitarían esa sobrecarga de trabajo. Eso me alegró, porque yo no deseaba entrar en guerras con nadie ni demostrar nada a nadie, sino simplemente hacer mi trabajo lo mejor que supiera, tal como había hecho siempre. De lo que no estaba tan seguro era de cómo se lo tomaría la persona que tenía a su cargo en Publicidad, un tal Javier Cebrián. Ciertamente –según me enteré poco después- tanto él mismo como otras personas en la empresa, pensaban que Javier podía ser ascendido a Jefe de Publicidad, y por ello fue una cierta sorpresa para todos ellos comprobar cómo buscaban y traían de fuera un Jefe de Publicidad. Y es que en aquella empresa nunca había existido un Jefe de Publicidad como tal, sino que a lo largo de su historia diversas personas habían ocupado provisionalmente ese puesto.
 
Tiempo más tarde pude comprobar cómo ninguna de ellas había sido Técnico de Publicidad, ni siquiera experto en Publicidad. Y si Antonio Castiñeiras, agobiado por su doble trabajo, sólo llevaba a feliz término la mitad o menos de los elementos y acciones publicitarias contempladas en el Plan de Publicidad, antes que él habían estado otros peores en este aspecto. Medalla en este sentido merecía un Jefe de Producto veterano, Jesús Ävila, el cual se jactaba –según decían- de su mayor logro cuando estuvo al frente del Departamento de Publicidad: haber ahorrado el 80 por ciento del presupuesto. ¿Y cómo lo consiguió? Muy sencillo: no gastando ni una sola peseta en Publicidad.
 
Pero volviendo a Javier Cebrián, la persona que reportaría mí, pude comprobar que aceptó deportivamente la llegada de aquél intruso que era yo. Pronto pude comprobar que ambos nos complementábamos, por lo que el encaje se fue haciendo de forma satisfactoria para ambos. Él era un extraordinario dibujante, al que continuamente asaltaban desde todos los Departamentos de la empresa para que le hicieran un esquema, un dibujo, unas diapositivas o transparencias (entonces se utilizaban mucho los acetatos para proyectar en las reuniones), un diseño de cualquier cosa... él era, pues el “gráfico” mientras que yo no entraba en ese terreno sino que era el de los textos. Por otra parte, ambos teníamos buena creatividad y buen sentido del humor, algo –esto último- imprescindible para poder ser feliz en la vida.
 
Para completar el Departamento teníamos a Aurora como secretaria, una chica joven y campechana con la que era fácil llevarse bien y de la que siempre recuerdo la sorpresa que se llevó cuando a los pocos días de haber llegado yo a Zeltia Agraria, y según salíamos a la calle para regresar a nuestras casas al término de la jornada laboral, me dijo: “Te voy a presentar a mi marido, que ha venido a recogerme”. Nunca olvidaré la cara de alucinación que puso cuando –antes que pudiese abrir la boca- nada más vernos su marido y yo corrimos a abrazarnos. ¡Resultó que su marido era José Manuel Vuelta, un amigo de la adolescencia, de aquellos gloriosos tiempos de los guateques!
 
En una empresa, lo más importante son las personas, y en pocos días fui aprendiéndome los nombres de los nuevos compañeros. Es inevitable que muchos de ellos se me olviden en este momento, a la hora de escribir este libro; pero eso no significa que me haya olvidado de ellos... es sólo el nombre que no me viene a la memoria. Valga, pues, el siguiente repaso para rendir un tributo de amistad y agradecimiento a todos, aunque no todos ellos queden citados.
 
La secretaria del Director General era la mexicana Carmen Fernández, con quien tuve que hacer una vez un viaje que consistió en ir a comer a un Parador Nacional y probar todo tipo de platos hasta que ya no pudimos más. Eso sí que fue una”comida de trabajo” por todo el trabajo que nos dio dar buena cuenta de tan suculentos manjares... pero había que probar de todo para elegir el menú de una reunión importante que se celebraría allí unos días después.
 
Como Director Comercial, Bruno Maire regresó a Francia al poco tiempo de incorporarme yo a la empresa, ya que lo promovieron a un puesto superior en Francia y fue sustituido aquí por Bernard Graciet, otro francés que –afortunadamente para mí- hablaba español perfectamente. Bernard Graciet me recordaba físicamente a Charles Aznavour, auqneu lo más importante era su carácter cercano, con sentido del humor y sin complejos. De esto último da buena prueba la petición que un buen día le hizo a Javier Cebrían del que conocía sus dotes como caricaturista. “¿Por qué no me haces una caricatura?”, le preguntó. Para Javier fue un compromiso porque nunca se sabe cómo va a sentar una caricatura a quien la recibe, puesto que toda caricatura tiene algo de grotesco. La verdad es que no he conocido a ningún Director ni Jefazo que haya querido nunca exhibir en una Convención de Ventas una caricatura suya, pero Bernard Graciet sí que lo hizo. Como secretaria tenía a Trinidad Pintos, quien acabaría años más tarde trabajando conmigo.
 
Del Departamento de Personal recuerdo a Sara Mate, y a Elena Pérez, que se incorporó poco después como Directora de Personal. En aquella época era prácticamente inexistente la figura de “Recursos Humanos”, porque entonces a los “recursos” nos llamaban empleados y nos trataban como a personas, y desde luego el ambiente era mucho más “humano” que en la actualidad.
El Director Financiero era Antonio Alarcón y con él estaban Jesús Navarro y Conchita Vera, vigilando siempre que todos los demás llevásemos un buen control de los gastos y no nos pasásemos del presupuesto. Por allí andaba también, más metido en las altas esferas, Esteban Fernández Valverde.
 
Los ordenadores sólo estaban al alcance de los chicos de informática, Eduardo Invarato (a quien siempre deslumbraba todo lo que hacíamos en Marketing), Javier Marín y Jesús Rico. Salvo ellos, nadie más tenía ordenador, sino que escribíamos a mano lo que queríamos y se lo dábamos a la secretaria para que lo escribiese a máquina, o bien se lo dictábamos directamente. Por supuesto que la elaboración y control del presupuesto que cada uno de nosotros llevaba de su Departamento se hacía a mano, ni Excel ni tonterías de esas; una buena hoja de papel, una calculadora y un bolígrafo eran más que suficientes.
 
En la parte científica, esto es, en el Departamento Técnico, estaba Andrés Martínez como Director Técnico, aunque al poco tiempo se jubiló y se contrató en su lugar a Enrique Celma. Con él trabajaba como responsable del área de Registro, Juan González Diaque, un habitual en los ratos de diversión del equipo de Marketing porque él era de Cai (o sea, de Cádiz y del Cádiz) y con eso queda dicho todo. Y también estaba Agustina Moreno (Tina) con su eterna sonrisa y permanente amabilidad
 
Los trabajos de experimentación en el campo, estudiando la eficacia de los productos, contaba con Epifanio Gallardo que, más adelante tuvo como nuevo jefe a Pedro Gruenholz quien, a pesar de su apellido, era español.
 
El Jefe Nacional de Ventas era Carlos Cárdenas, y un buen día nos dejó... porque todos hemos de irnos de esta vida alguna vez. Su adjunto era Juan Miguel Orbi, un tipo campechano que desconocía lo que eran los susurros porque siempre hablaba con el dial de volumen de su voz a tope... ¡y cómo comía!... no lo digo por la cantidad sino por la rapidez; cuando aún estábamos terminando el primer palto él ya iba por el postre.
 
El área de Compras y Logística tenía como Jefe a un enamorado de Benidorm (nunca he visto a nadie hablar con tanto entusiasmo de sus veraneos en ese “pequeño” pueblo atestado de rascacielos), Wenceslao Pérez. Con él trabajaban Julio Sánchez y Cristina Martín.
 
La Administración de Ventas tenía un equipo formado por Javier Díez, José Luis Sánchez, Julia González y Carlos Velázquez... este último, un atlético de corazón que, sin embargo, un buen día decidió que su familia era más importante que el Atleti y se dio de baja como socio. Tenía que haber hecho como yo: ¡dar de alta como socios a toda su familia!
 
En el Departamento de Marketing, como Jefe de Marketing estaba Jeff Pullen, un británico enamorado de España... que hablaba perfectamente en español (¡gracias a Dios!). El equipo de Jefes de Producto estaba encabezado (no en vano era el mayor) por Jesús Ávila, una auténtica institución en la compañía, tanto era así que se le consentía todo; “son cosas de Jesús”, era lo que decían los demás como justificación, y es que cuando se empeñaba en algo era muy difícil impedir que siguiera adelante con ello. De Ismael Sierra lo que más me gustaba era su puntualidad y su afición por llegar con tiempo suficiente a todas partes; él era, además, el único que tenía allí al lado a su mujer, Trinidad Pintos, la secretaria de Bernard Graciet. Ambos, Ismael y Trinidad, se marcharon a vivir durante un tiempo a Valencia cuando ICI le nombró a él Director de una pequeña empresa de agroquímicos, Stauffer Ibérica, que había adquirido la multinacional británica; aunque –lo que son las cosas- al cabo de unos años los productos de Stauffer Ibérica acabaron engrosando nuestro catálogo y ellos volvieron a Madrid con nosotros. De Antonio Castiñeiras ya he comentado que estuvo ocupando provisionalmente el puesto de Jefe de Publicidad y lo le relevé de ese extra de trabajo en cuanto llegué y así pudo centrarse en lo suyo. Antonio compartía despacho con Valentín Mezquiriz, otro de los “clásicos” de la compañía, y es que entonces la gente duraba mucho tiempo en las empresas y la veteranía era un plus y no como ahora. También estuvo un tiempo como Jefe de Producto Carlos Palomar, y como secretarias en esta área Alejandra Coco y Pilar Sánchez. Otros Jefes de Producto que pasaron por allí pero camino de la cumbre, fueron Enrique Portús, que acabó como Director General, o Ignacio Domínguez, que acabó como Director de Marketing.
 
Un poco en tierra de nadie, estaban los chicos de Desarrollo, con un Jefe Nacional, Enric Ferraté (gran aficionado a coleccionar platos de cerámica), y un equipo de Técnicos de Desarrollo repartidos por todas las Regiones. En teoría dependían del Departamento Técnico, sin embargo su trabajo estaba totalmente orientado a Marketing, por lo que –hasta físicamente- trabajaban junto al equipo de Marketing y de Ventas.
 
Fuera de las oficinas de la sede central en Madrid, estaban los empleados de la tienda abierta al público en la calle Feraz de Madrid: Juan José Salvador, Francisco Miralles y María Eugenia Gutiérrez, quienes físicamente (y también a nivel de trabajo) estaban integrados en la Región Centro que tenía en ese mismo lugar su Delegación; una Delegación que al estar en pleno centro de Madrid no podía tener allí el almacén regional de productos, por lo que este estaba situado en Valdemoro y no sólo se almacenaban y distribuían desde allí los productos sino también los materiales de Publicidad, lo que motivó que hiciese muchas visitas a dicho almacén.
 
Más lejos, a 700 kilómetros, estaba la fábrica de Porriño, con su Director Constantino Peón. Junto a él Francisco Outeiral como responsable del cuidado del medio ambiente; José Manuel Graña, como responsable de investigación y desarrollo; Valentín Carpente, como responsable de laboratorio... y tantos otros que no puedo ahora recordar.
 
Finalmente, en el Departamento de Publicidad, al que me acababa de incorporar, éramos tres personas, ya que contaba con la ayuda de Javier Cebrián como adjunto y de Aurora como secretaria, aunque más tarde habría nuevas incorporaciones. Pero ahora toca hablar de cómo fueron esos primeros meses, esos primeros trabajos que realicé, cuando aquella empresa todavía se llamaba –aunque por poco tiempo más- Zeltia Agraria.
 

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