Poesía: A mis queridas nietas

Poesía escrita por Gaspar Fisac Orovio, médico, periodista y poeta, en 1934:

A MIS QUERIDAS NIETAS
 
Nota alegre y cadenciosa
de la canción de un poeta,
luz de mis hijos hermosa,
el capullo de una rosa,
eso es mi primera nieta.
 
Un día trajo un ángel
a mi Conchita,
cobijada en sus alas
una hermanita.
¡Nietas hermosas,
se mecen en su tallo
como las rosas!
 
Tiene mi Matildita
ojos tan bellos
que el ángel que la trajo
se mira en ellos.
Dulce paloma,
donde posa su vuelo
el Sol se asoma.
 
Y como el Sol se para
junto a las cunas,
y el viejo tiene frío,
siempre las busca.
El pobre abuelo
vive si en sus rodillas
bailan sus nietos.
 
(Y yo pienso al mirarlas:
“¡Qué feliz fuera
si a mi Concha a mi lado
con ellas viera!
¡Dios lo ha querido
y ellas son su recuerdo
cuando las miro!”).

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I.- De la mina a la cima

Al suroeste de Escocia se encuentra el condado de Ayrshire, una de las regiones más fértiles de Escocia (de la que forma parte este condado desde el siglo XI) con una población de 370.000 habitantes. Destaca por su agricultura (patatas, verduras y fresas) y una importante ganadería (ovino y vacuno) siendo su raza autóctona de vacuno, destinada especialmente a la producción de leche, una de las más preciadas.
 
Allí, en este condado, en su zona norte, se encuentra un pequeño pueblo de sólo 3.500 habitantes, llamado Dreghorn. Es en este pequeño pueblo en donde nació en 1943 Tom McKillop, uno de los personajes más influyentes en el pasado reciente de la historia farmacéutica.
 
Su padre, Hugh McKillop, conoció muy pronto lo dura que es la vida, sobre todo para alguien que empieza tan pronto a trabajar como minero. A los 20 años se casó con Annie Wilson y, por la falta de perspectivas en su tierra, decidió emigrar a Canadá. Sin embargo, al cabo de un tiempo, sus raíces escocesas le tiraban tanto que decidió regresar a su pueblo. Tuvieron cinco hijos y Tom, el más pequeño, dice de su padre que “desde ese momento se dedicó a darnos una buena educación”.
 
“No éramos ricos materialmente –continúa- pero intelectualmente sí que lo éramos. La casa siempre estaba llena de libros. Mi padre nunca tuvo la posibilidad de recibir una educación, pero dedicó su vida a asegurarse que sus hijos salieran adelante”. Y todos ellos lo hicieron. Uno de sus hermanos, Alexander, que al igual que Tom también estudió química, fue profesor de química orgánica en la universidad de East Anglia de 1970 a 1996; otro de sus hermanos fue director de producción en Aston Martin; otro asistente social, y la única hermana fue matemática y física.
 
De su colegio, el Irvine Royal Academy, pasó a la Universidad de Glasgow, donde comenzó a estudiar matemáticas, aunque pronto las combinaría con la bioquímica. “Le di un verdadero disgusto a mi profesor de clásicas cuando elegí matemáticas y física. Le escribió a mis padres diciendo que era imperdonable que dejase el latín y el griego”, comenta.
 
Sus aficiones eran corrientes, la música, la lectura y el deporte, en especial el rugby que practicó y siguió con entusiasmo durante su etapa universitaria. Como siempre tuvo una visión práctica de la vida, quizás por eso le ha gustado (más como afición que como profesión) la carpintería, pero lo que sí estuvo pudo dar un cambio radical a su vida fue su pasión por la aviación, ya que estuvo a punto estuvo de unirse a la RAF después de su graduación, aunque al final optó por la vida académica.
 
Aún no tenía claro cuál podía ser futuro y mucho menos pensar que algún día llegaría a ser el número uno de una de las mayores compañías farmacéuticas del mundo. “Nunca me he sentado a planificar mi carrera”, solía decir, añadiendo que “no tengo un camino trazado en mi carrera, sólo parto de la consideración de que el próximo trabajo debe ser divertido y suponer un reto”.
 
 
Acabada, pues, la carrera, se quedó en Glasgow para hacer el doctorado en química a través de un estudio de reordenamientos de iones de carbono y después se marchó a París para hacer un trabajo de post-doctorado en el Centro de Mecánica Ondulatoria, y su intención era regresar a la Universidad de Glasgow para dar clases. Su mujer Elizabeth Kettle,  por entonces embarazada del primero de sus tres hijos,  ya había encontrado casa para ellos en Glasgow, sin embargo Peter Doyle se cruzó en su camino.
 
Aprovechando que estaba en Glasgow para conocer a su nuevo jefe, decidió tomar una cerveza en el Rubaiyat, un conocido pub de aquella ciudad frecuentado por estudiantes, pero a quien se encontró aquél día fue Peter Doyle, por aquél entonces gerente de investigación del gigante británico de la química Imperial Chemical Industries (ICI). En el ambiente distendido de aquél pub, Doyle comenzó ensalzando las excelencias de trabajar en la industria, una idea que no entraba en los planteamientos de McKillop. “Sin embargo, Peter me hizo ver que era una tontería comenzar una carrera sin haber considerado antes todas las alternativas, y no había forma de cuestionar la lógica de su exposición”, reconoció.
 
Pocos días después, Doyle le envió un billete de avión y unos papeles con instrucciones para una entrevista en ICI. Después de pasar un día entero en el Centro de Investigación de Runcorn, en Chesire, quedó convencido y aceptó el trabajo. “Tuve que volver a París y decirle a mi mujer que en vez de a Glasgow nos trasladaríamos a Runcorn, que ni siquiera sabía dónde estaba”.
 
Sus primeros años en ICI, de 1969 a 1975 los pasó como científico investigador; en 1975 fue ascendido a jefe de Investigación de Productos Naturales en la división farmacéutica de este grupo químico, ICI Pharmaceuticals, ejerciendo este puesto –que suponía el paso de la química a la farmacia- hasta 1978. Otro salto importante se produjo ese último año cuando fue nombrado director de Investigación en la filial francesa de ICI. Dos años más tarde, en 1980 regresó al Reino Unido como director de Química de ICI Pharmaceuticals; cuatro años después, en 1984 lo ascendieron de nuevo, en esta ocasión a director general de investigación de esta misma división. Apenas había transcurrido un año cuando en 1985 lo nombraron director general de Desarrollo de la división farmacéutica, cargo que ocupó cuatro años. En 1989 lo nombraron director Técnico de ICI Pharmaceuticals y en 1993 lo pusieron al frente de la división farmacéutica, un puesto que hasta entonces había ocupado David Barnes, el cual pasaba a formar parte del comité ejecutivo del grupo que ya estaba trabajando en un cambio radical que tomaría forma muy poco después.
 
En ese mismo año de 1993 se produjo en la industria química y en el mundo empresarial, un hecho sin precedentes, al menos de estas dimensiones económicas. El Grupo químico ICI decidió dividirse en dos grupos independientes; uno agruparía los negocios de química básica (que seguiría llamándose ICI) y el otro agruparía los negocios de biociencia (productos farmacéuticos, agroquímicos y algunos negocios de especialidades químicas de alto valor añadido). Mientras los primeros negocios, la química básica, exigía poca investigación pero sí mucha producción para poder obtener beneficios, los segundos exigían una enorme inversión en investigación (no exenta de riesgos) para poder aportar nuevos productos que, de lograr el éxito, reportarían grandes beneficios por sus mayores márgenes comerciales. Dicho en otras palabras, mientras de los primeros había que vender muchas toneladas para ganar dinero, en los segundos había que invertir mucho dinero en I+D para poder obtener grandes beneficios con unos pocos gramos. Se trataba de formas de negocio contrapuestas, lo que justificaba tomar una decisión tan drástica.
 
Denis Henderson, máximo responsable entonces de ICI, fue quien lideró tan arriesgada decisión que, sin embargo, no tardó en demostrar a sus accionistas lo acertado de la apuesta. Henderson se jubiló y dejó ese legado que, en el caso del nuevo grupo que nacía con el nombre de Zéneca, estaría liderado interinamente por Sydney Lipworth como presidente y David Barnes como director ejecutivo del grupo.
 
Los máximos responsables de las tres divisiones que componían el recién nacido grupo Zéneca, era Tom McKillop como director ejecutivo de Zeneca Pharmaceuticals, Alan Pink, como director ejecutivo de Zeneca Agrochemiclas, y Jeremy Scudamore, como director ejecutivo de Zeneca Specialties. Cuando nació Zéneca, en 1993, Tom McKillop ya había desarrollado una larga carrera de 24 años en este grupo, algo bastante inusual para los grandes directivos de las compañías multinacionales.
 
Por mi parte, yo me había incorporado como Jefe de Publicidad a la división de agroquímicos de ICI en España que, en aquellos momentos (1983) estaba participada al 50 por ciento por la británica ICI y la española Zeltia. La voz cantante, sin embargo, la llevaba ICI y por eso en 1985 se cambió su nombre a ICI-Zeltia y poco después el cien por cien del accionariado pasó a manos de ICI.
 
En ICI-Zeltia comencé llevando el departamento de Publicidad pero, al desarrollar todo el plan de relanzamiento de la compañía en 1985 (que incluía cambio de nombre, de logotipo e implantación de un estilo corporativo propio) tuve que utilizar no sólo la “vía Publicidad” para dar a conocer todos estos cambios, sino también la “vía Prensa” que nunca se había empleado allí. Partía de cero y, como tal, empecé por construir una gran base de datos con los nombres, teléfonos y fax (entonces no existía el e-mail) de todos los medios de comunicación y de los periodistas responsables de la información empresarial y/o de carácter agrícola. A través de esa “vía Prensa” tendría que elaborar Notas de Prensa para hacerles llegar informaciones relativas a las actividades y cambios en la compañía, a organizar ruedas de prensa, gestionar entrevistas, etc. Instauré algo inédito hasta entonces en la compañía, un Gabinete de Prensa unipersonal, con la única ayuda de una secretaria, por lo que tenía que ocuparme personalmente de todo, empezando por escribir… que era lo que realmente más me gustaba y con lo que disfrutaba de verdad.
 
Me di cuenta que mi verdadera vocación estaba en el periodismo y, poco a poco, la parcela de comunicación e información periodística fue ganando terreno. Organicé numerosos actos informativos con periodistas, así como actividades de formación para las empresas del grupo en España como, por ejemplo, unas Jornadas de Comunicación, además de la creación e implantación de un Manual de Identidad Corporativa.
 
Cuando en 1993 se anunció el nacimiento de Zéneca, me incorporé a la división farmacéutica en España, justo en el momento en que dejaba de llamarse ICI-Farma para pasar a llamarse Zéneca Farma. Como responsable de Comunicación de esta filial farmacéutica, instauré también allí un Gabinete de Prensa que, con el tiempo, fue creciendo en actividad, personal y presupuesto.
 
Puse en marcha no sólo publicaciones corporativas que se alejaban de lo tradicional y se acercaban más a lo que son los periódicos que podemos comprar en cualquier quiosco (tanto en contenido, como en aspecto físico), sino que –cuando más adelante Internet comenzó a dominar el mundo- creé un diario digital, “AZprensa”, diferente a todo cuanto haya existido: Un diario digital de información sanitaria, editado por un laboratorio, en el que se ofrecen noticias de interés aunque sean de otros laboratorios competidores; este enfoque, más propio de un diario independiente que de un laboratorio farmacéutico, le dio ese plus de credibilidad que lo convirtió en el segundo diario de información sanitaria más leído de España. Por supuesto que las noticias de Zéneca aparecían en lugar destacado (no hacerlo así sería de tontos), pero iban rodeadas de otras noticias de diferentes aspectos del mundo sanitario, en un entorno similar al de cualquier diario independiente; no tenía ese “tufo” de publicidad y autobombo que siempre se gastan en todas las publicaciones (sean impresas o digitales) que editan las empresas de cualquier sector. Cuando nació Zéneca, en 1993, yo había desarrollado una carrera de 10 años en este grupo, aglutinando la comunicación de las empresas del mismo en España.
 
Fue a raíz del nacimiento de Zéneca y de mi incorporación como responsable de comunicación de Zéneca Farma cuando conocí personalmente a Tom McKillop y a partir de ese momento fueron muchas las ocasiones en que nos encontramos: viajes con periodistas, ruedas de prensa, resultados anuales de la compañía, congresos internacionales, reuniones de empresa, etc.
 
La primera vez que coincidimos fue al poco tiempo de incorporarme a Zéneca Farma, cuando desde la central de Londres nos invitaron a los responsables de comunicación de las filiales europeas para acudir a visitar el centro de investigación farmacéutica de Alderley Park, cerca de Manchester, acompañados de periodistas de nuestros respectivos países. Aquél fue mi primer viaje internacional con periodistas. Francisco Fernández (Diario Médico), Patricia Núñez (Expansión) y Toni Garganté (La Gaceta de los Negocios) fueron mis primeros invitados. Durante aquél viaje descubrimos el trato exquisito que los directivos de Zéneca daban a los periodistas, y no me refiero a las atenciones clásicas (comidas, hoteles, etc.) que eran normales; el trato exquisito radicaba en que siempre se mostraban dispuestos a ser entrevistados, a responder a todas las preguntas y a hacerlo con una sonrisa… bueno, y a lo más importante para un periodista: a darte informaciones de interés.
 
En el centro de investigación de Alderley Park, en donde trabajaban más de 3.000 empleados de este gigante farmacéutico, nos atendió Tom McKillop y pudimos comprobar que se trataba de una persona con amplios conocimientos y experiencia que, además, sabía comunicar con eficacia y se mostraba cercano y accesible cuando los periodistas le pedíamos declaraciones.
 
Cuando, una vez puesto en marcha el nuevo grupo, el presidente Sydeny Lipworth se jubiló, quedando ya como máximo responsable David Barnes, elogió la excelente labor profesional llevada a cabo por todo el staff de Zéneca y apuntó que “tanto David como Tom van a formar un equipo extraordinario”. Y así fue en todos los aspectos y más aún en el de la Comunicación que era el que me atañía personalmente.
 
Estaba claro que McKillop, con su amplia experiencia en la investigación y desarrollo y su dilatada trayectoria en el grupo, sabía perfectamente cómo hacer llegar un fármaco desde el tubo de ensayo hasta el mercado. Era plenamente consciente de que cada nueva molécula, compuesto, patente, etc., podía traducirse en miles de vidas salvadas. Por ello, se refería con frecuencia a Zoladex, uno de los fármacos de más éxito de la compañía, contra el cáncer de próstata, la enfermedad responsable de la muerte de su padre. Y al igual que este producto, otros muchos fármacos de vanguardia para tratar enfermedades cardiacas, respiratorias, migraña, cáncer de mama, etc.  Como señalaba McKillop: “son muy pocos los negocios en los que te puedes mirar al espejo y decir: Dios mío, me siento bien conmigo mismo”.
 
Con sus hijos ya crecidos, disfrutaba caminando junto a su esposa, jugando al golf o enfrentándose a un trozo de roble para realizar algún trabajo manual. La mayor de sus hijas había sido  madre,  la  otra  trabajaba  en  una  compañía  de  seguros, mientras que su hijo había preferido también la industria farmacéutica.
 
Nunca le gustó que le considerasen como un “adicto al trabajo”, aunque cada día a las siete de la mañana se dirigía con su Jaguar XKR y no solía regresar a su casa de Chesire hasta las siete de la tarde para cenar con su familia  y seguir leyendo y trabajando allí. “Sólo necesito dormir cuatro horas y media por la noche”, reconocía “y la mayoría del tiempo la paso trabajando”.
 
Como si lo hubiese estado haciendo toda la vida, afrontaba cada, día con la mayor naturalidad, el acoso de los flashes y las preguntas de los periodistas. De ser uno de los 250 científicos que trabajaban en el centro de investigación de Runcorn cuando se incorporó al grupo ICI, pasó a ser el actor principal en el nuevo escenario de esta compañía y la cara visible de la misma a nivel mundial.
 
Poco tiempo después de aquél primer encuentro yo había puesto en marcha la revista trimestral “NOTICIAS” en donde publicaba informaciones relativas a todas las empresas del grupo en España. Inauguré allí una sección titulada “En el punto de mira” en donde hacía un pequeño bombardeo de preguntas y respuestas rápidas sobre aspectos personales y profesionales de los entrevistados. David Barnes fue el primero y Tom McKillop el segundo que pasó por esa sección. Esta fue la entrevista:
 
¿Cuál es su mayor reto?
- Dirigir Zeneca Pharmaceuticals para que sus resultados estén por encima de la media de la industria.
 
¿Qué representa para usted la palabra “viajar”?
- Como alcanzar tu destino, el sentido de la vida.
 
¿Qué representa la I+D para una compañía farmacéutica?
- Lo mismo que la sangre para la vida.
 
¿Qué opinión le merecen los medicamentos genéricos?
- En su mejor expresión forman una simbiosis con las innovaciones de la industria; en la peor, son parásitos.
 
¿Considera suficiente la actual inversión de Zéneca en I+D?
- Suficiente, sí; pero siempre podríamos invertir más.
 
Le gustaría tener más tiempo para...
- Mi familia, leer y pensar.
 
¿Cuál piensa que será el mayor avance farmacológico de la próxima década?
- Los aspectos desconocidos del genoma humano.
 
¿Cuál ha sido su experiencia profesional más satisfactoria en estos últimos años?
- Los nuevos productos derivados de la investigación y la preparación de los lanzamientos.
 
¿Qué es lo que más le gusta en la vida?
- La satisfacción de lo conseguido después de un duro trabajo.
 
¿Y lo que menos?
- La pereza que provoca el fracaso.
 
¿Cuál es la mayor dificultad con que se ha encontrado al dirigir Zeneca Pharmaceuticals?
- Orquestar el cambio necesario a la velocidad precisa.
 
Los avances en investigación ¿son fruto de la genialidad de los científicos o el resultado del trabajo en equipo?
- Ambos. Las ideas brillantes necesitan ser llevadas a cabo por un equipo creativo y eficiente.
 
¿Qué es lo que más le gusta de España?
- Hay tanto que me gusta: la arquitectura, el paisaje, el clima... pero, sobre todo, me gusta la gente.
 
¿Cómo se podría reducir el proceso de registro de un nuevo fármaco?
- Mediante un diseño más complejo de los programas, un manejo paralelo de más actividades y una reducción en la burocracia de las autoridades competentes.
 
¿Cuál es su hobby favorito?
- La música.
 
¿Tienen futuro en Europa las empresas de gestión sanitaria como Salick en Estados Unidos?
- Con el tiempo quizá, pero necesitan ajustarse a las necesidades de cada país.
 
¿Cuál cree que será el mayor cambio de la industria farmacéutica europea durante estos próximos años?
- El impacto del “valor del dinero” con la aparición de poderosos grupos de compra, el poder de los pacientes, la economía de la salud, etc.
 
¿Qué le hubiera gustado ser, realmente?
- Un académico, tal vez un matemático o un filósofo.
 
Después de esta entrevista fueron muchas las ocasiones que coincidí con él, sobre todo cuando se ofrecía –siempre voluntario y con la mejor disposición- a ser entrevistado por periodistas a través de las entrevistas individuales o ruedas de prensa que le organizaba cuando se desplazaba a España o cuando acogía en su sede central, todos los años, a periodistas de todo el mundo para que estuviesen presentes en la presentación de los resultados financieros anuales. En tal ocasión, se ofrecía a los periodistas extranjeros una cena especial en los más insólitos escenarios: The Tower Bridge (justo en la pasarela que une las dos torres de sujeción del puente que es conocido simplemente como “El puente de Londres”), la Torre de Londres (con visita privada a las joyas de la corona británica),  Spencer House (la casa de los padres de Diana de Gales), el edificio de la Bolsa de Londres, o el museo Apsley House (en el mismo salón en donde se celebró la victoria en la batalla de Waterloo). Encuentros inolvidables en los que siempre se mostró cercano, entrañable y accesible, como uno más del grupo. Cenar, como en Apsley House, rodeado de cuadros de Velázquez, Brueguel, Tiziano, Rubens, Van Dick, etc., era algo inolvidable (muy pocas compañías consiguieron permiso para organizar un acto semejante y aquella fue, por cierto, la última vez que alguien pudo organizar una cena en tan exclusivo marco), pero más inolvidable aún era la sencillez de aquél hombre que pasó a dirigir la nueva Zeneca Pharmaceuticals y más tarde el grupo de biociencia Zéneca que daría lugar poco después al nacimiento del gigante farmacéutico AstraZéneca.
 
En aquellas cenas con periodistas de todo el mundo, por ejemplo, se repartía a los comensales en diversas mesas y en cada una de ellas se sentaba uno de los miembros del Comité Ejecutivo de la compañía. Pero tanto McKillop como los demás miembros de dicho comité no permanecían mucho tiempo en su sitio: al finalizar cada uno de los platos, cada uno de los directivos cogía su copa y su servilleta e intercambiaba el sitio con otro de los directivos. De esta forma se brindaba a los periodistas asistentes la posibilidad de que a lo largo de la cena hubiesen tenido como vecino a varios de los miembros de la cúpula de la compañía.
 
En las conversaciones informales durante las cenas no rehuían ninguna de las preguntas que pudiera formular cualquier periodista y el mismo McKillop se mostraba siempre interesado por los asuntos cercanos a cada periodista, bromeaba con ellos y mostraba siempre un gran respeto como, por ejemplo, hablando despacio y de forma clara cuando detectaba que alguno de los comensales no dominaba el inglés.
 
Bajo la presidencia de David Barnes y la dirección del negocio farmacéutico a cargo de Tom McKillop comprendimos muy pronto que Zéneca no iba a ser una empresa cualquiera, sino una empresa en donde todo el mundo querría trabajar por el trato humano, por las facilidades para el desarrollo profesional, y por sus principios y valores que transmitió a todos los empleados (después pudimos comprobar que no se trataba sólo de “palabras” sino también de “hechos”):
 

Misión y valores de la compañía

La misión de Zéneca es alcanzar permanentemente el éxito, al aportar productos y servicios especializados que contribuyan a mejorar la salud, nutrición y calidad de vida de las personas.   Para conseguir esta meta nos regiremos por los siguientes valores:

Orientación al cliente.- Permaneceremos atentos a las necesidades de los clientes y responderemos con rapidez y flexibilidad, mostrando siempre una actitud positiva.   Innovación.- Seremos siempre innovadores para reaccionar ante los cambios que se producen en el mundo de los negocios, convirtiendo las nuevas ideas en productos eficaces y rentables.   Desarrollo personal.- Animaremos continuamente a todos los empleados para que pongan en práctica nuevas ideas, desarrollen sus habilidades y compartan sus experiencias.   Estándares éticos.- Mantendremos elevados estándares éticos y profesionales; seremos francos, honestos, positivos, constructivos y dignos merecedores de confianza y respeto en todas nuestras actividades.   Responsabilidades sociales.- Allí donde trabajemos, seremos considerados un miembro responsable de la Comunidad.   Creación de riqueza.- Crearemos riqueza, tanto a corto como a largo plazo, para mejorar el valor de la inversión de nuestros accionistas, y poder legar una compañía vibrante y de éxito a las futuras generaciones.

 
Como podemos ver por el cuadro anterior, se hablaba de ser francos y a fuer que lo eran: no escondían, sino que proclamaban, que uno de sus objetivos principales era reportar beneficios a los accionistas, que para eso son quienes han arriesgado su dinero en esta empresa. Sin embargo no se limitaban a eso sino que buscaban crear riqueza para todos y hacerlo de una manera ética y socialmente responsable; eso de ser considerado como “un buen vecino” de la comunidad en donde estén implantados fue uno de los aspectos que siempre destacó McKillop.
 
Por otra parte, se puso un especial énfasis en los empleados como seres humanos y como profesionales cualificados, especificando que la empresa les facilitaría formación continua y, lo que resulta poco usual en las empresas: animarlos para que pusiesen en práctica nuevas ideas, esto es, incentivar la toma de decisiones y la asunción de riesgos sin que el eventual fracaso se penalizase.
 
Finalmente, se dejaba bien clara la orientación al cliente, exigiendo que se escuchase y atendiesen sus necesidades pero no de cualquier forma, sino de una manera rápida y flexible y con una actitud positiva.
 
Esto era por lo que se refería a la misión y valores de la compañía, tal como la deseaba McKillop, pero también se hicieron llegar a todos los empleados cuáles serían los principios y valores de la política de empleo:
 
 

Principios y valores de la política de empleo

Los empleados son un activo intelectual básico para la compañía.- El éxito de Zéneca dependerá del grado en que se sepa sacar provecho de los conocimientos, habilidades y capacidad inventiva de su personal. Los empleados deben desarrollarse continuamente y aprovechar todas las oportunidades brindadas para compartir sus conocimientos y experiencias sin temor a traspasar las barreras tradicionales.   Los empleados son los embajadores de la compañía.- La reputación de Zéneca por sus altos estándares éticos y profesionales depende de las acciones y comportamiento de sus empleados. Tanto a nivel interno como externo, todos debemos ser francos y honestos, positivos y dignos merecedores de confianza y respeto.   Zéneca y sus empleados tienen responsabilidades y expectativas recíprocas.- Zéneca espera que sus empleados empleen su talento para alcanzar los objetivos del negocio. Por su parte, los empelados podrán esperar ser tratados con ecuanimidad, dignidad, respeto y que sus necesidades sean tenidas en cuenta.   Los principios comunes de la política de empleo se aplicarán en todo el grupo.- Los siguientes principios se deberán aplicar en todos los negocios y territorios; la puesta en práctica específica dependerá de las exigencias y culturas locales: -           Un ambiente de trabajo saludable y seguro. -           Remuneración competitiva, recompensando el alto rendimiento. -           Igualdad de oportunidades para todos. -           Oportunidades de información y consulta sobre el trabajo. -           Valoración del desempeño realizada en un clima de diálogo y con propósito de mejora. -           Oportunidades para que cada individuo desarrolle sus habilidades. -           Oportunidades para que todos utilicen su talento y habilidades. -           Estímulo para discutir y aprender tanto de los aciertos como de los errores. -           Estímulo para hablar abierta y honestamente. -           Confianza y orgullo en uno mismo y en Zéneca.

 
Como podemos ver, la política de empleo seguía las directrices marcadas en la misión y valores. El empleado se considera el activo más importante de la compañía, al que hay que dar formación permanente, hay que animarle a que asuma riesgos y tome decisiones aunque se equivoque en cuyo caso no será penalizado; hay que pagarle en la franja más alta del sector y además hay que recompensarlo adicionalmente en función de los objetivos que haya conseguido o superado y dichos objetivos y valoración habrán sido puestos de común acuerdo; se exigía a la compañía ser transparente y facilitar a los empleados toda la información que necesitasen; los empleados no debían ser entes aislados sino que todos tenían que formar un equipo y debían compartir sus conocimientos y sus logros; se consideraba que todos –tanto empleados como directivos- formaban un mismo equipo y por lo tanto habrían de tratarse unos a otros como iguales; todo lo que la empresa exigiese a sus empleados, eso mismo podían los empleados exigir a la empresa.
 
Se hablaba, por supuesto, de igualdad de oportunidades sin discriminación de ningún tipo, de condiciones de trabajo no sólo seguras sino también agradables, para que el hecho de acudir al trabajo fuera gratificante para los empleados; y se hablaba de ética y de dar ejemplo con un comportamiento intachable.
 
Quedaba bien claro, pues, que para el éxito de la empresa había que elegir a profesionales de primera línea, pagarles como a los mejores del sector en cada puesto, darles formación continua y todas las herramientas necesarias para hacer su trabajo y recompensar la iniciativa y la toma de decisiones.
 
Y había una palabra inglesa que se utilizaba con cierta frecuencia para ciertas cosas como las anteriores: “mandatory”, esto es, de obligado cumplimiento para todas las empresas del grupo y todos los países. Este mismo espíritu que se implantó en Zéneca sería más tarde trasladado a la nueva AstraZéneca y durante todo el mandato de McKillop al frente de las mismas, puedo dar fe que se cumplió.
 
Tom McKillop trabajaba en un precioso edificio en el centro de Londres, junto a Hyde Park, en la calle Stanhope gate. En esa sede central estaba también el departamento de comunicación, al que llamaban Public Affairs. Al frente del mismo estaba Chris Major y su equipo lo formaban Steve Brown (medios de comunicación), Sally Shackleton (publicidad corporativa) y Karen Lottin (secretaria). Allí acudí muchas veces a reuniones para recabar información y compartir conocimientos y experiencias y, aprovechando lo privilegiado de su situación, lo utilicé también para organizar allí algunas reuniones con periodistas españoles, por ejemplo, para dar sesiones de formación sobre algún tipo de cáncer sobre el que estuviésemos investigando y trasladarles los avances en este sentido.
 
Pero también McKillop, como flamante máximo responsable dela división farmacéutica, viajó a España en el verano de 1997 para celebrar con nosotros que la filial española, Zéneca Farma, había alcanzado los 10.000 millones de pesetas en ventas acumuladas en los últimos doce meses. Para conmemorar tal acontecimiento se había organizado una gran reunión con todos los empleados en la isla de La Toja, cerca de la fábrica que Zéneca Farma tenía en Galicia en la localidad de Porriño (Pontevedra). Como en la práctica todo el trabajo de organización correspondía a los directivos y mandos de la fábrica por razones de proximidad, se decidió dar a esta reunión un nombre en gallego y la bautizamos como “Xuntanza 10.000”. Hay que aclarar que en términos empresariales –en aquella época- atravesar la barrera de los 10.000 millones de pesetas suponía para una empresa alcanzar su mayoría  de edad, pasar de ser una “mediana empresa” a ser una “gran empresa”. Y en el sector farmacéutico significaba entrar a formar parte de ese 10 por ciento de compañías que facturaban más de 10.000 millones de pesetas anuales.
 
En una gran sala de reuniones nos congregamos todos los empleados y el cuadro directivo lanzó los clásicos saludos, arengas motivacionales y agradecimientos. Pero no era aquél un momento de hablar de ventas ni de presupuestos ni de objetivos, sólo de celebración por lo conseguido. Así que rápidamente se pasó a la parte lúdica en los exteriores del hotel, pero antes, yo le tenía preparado a McKillop un encuentro con  periodistas españoles. Estaba claro que tener al máximo responsable internacional del grupo en Galicia (sede de la fábrica que daba empleo y trabajo –tanto de forma directa como indirecta- a muchos vecinos), era una oportunidad única para que los periodistas lo abordaran y le preguntasen todo cuanto quisieran. Él se mostró dispuesto y amable como siempre y respondió de forma directa y franca a todas las preguntas.
 
Vino después la parte lúdica con un aperitivo y comida servido al aire libre (el buen tiempo se sumó a la celebración) en un precioso jardín. Tras la comida, la música amenizó la sobremesa y algunos se animaron a bailar. En ese ambiente festivo, McKillop, que había viajado con su mujer, se sumó al grupo y salió a bailar, primero con ella y más tarde fue alternando con algunas compañeras de la empresa que se atrevieron a pedírselo, pero él se comportó todo el tiempo como un empleado más que se lo pasa bien con sus amigos. Demostró que allí no era el CEO de Zéneca sino un compañero más de la empresa.
 
Las ventas del grupo Zéneca, por aquél entonces eran del orden de 1,3 billones de pesetas a nivel mundial y las ventas totales del grupo en España superaban los 32.000 millones de pesetas. Estas cifras, correspondientes al año 1997 nos dan una idea de la dimensión tan importante que había adquirido este grupo:
 

	Millones pts.	+.%
Pharmaceuticals	649.000	+5
Salick Healthcare	30.000	+10
Agrochemicals	413.000	-10
Specialties	224.000	-14
Otros	-2.000	-
TOTAL	1.314.000	-3

 
No era fácil dirigir un grupo de este nivel y con el potencial (nuevos productos en investigación) que atesoraba. La división Pharmaceuticals era la joya de la corona, y McKillop la conocía bien, aunque aún le faltaba un poco para llegar a dirigir el grupo por lo que su presidente David Barnes decidió retrasar un año su jubilación antes de dejarle paso hasta la cima. Se llegó así al tan esperado momento de la primera gran reunión con periodistas de todo el mundo para presentar los resultados anuales y allí acudí con un grupo de periodistas españoles.
 
El 5 de marzo de 1998 se celebró en Londres una multitudinaria rueda de prensa, con más de 60 periodistas procedentes de todo el mundo y, entre ellos, un grupo de cuatro periodistas españoles a quienes había invitado para cubrir dicha información: los resultados anuales del grupo Zéneca.
 
Las ventas ese último año habían alcanzado la cifra de 1,3 billones de pesetas, mostrándose como una compañía sólida y con futuro, y sin embargo… los rumores de protagonizar alguna fusión o ser comprada por otra compañía, flotaban en el aire; en realidad, durante los últimos meses la prensa económica no paraba de especular sobre las posibles parejas para dicha fusión.
 
Pero el comité de dirección, encabezado por David Barnes lo tenía muy claro. En declaraciones a mi revista “NOTICIAS” (una revista trimestral que edité desde 1996 hasta 1999, con noticias de todo el grupo Zéneca), Barnes dijo que “lo que más valoran los accionistas es un crecimiento fuerte y sostenido” y en este sentido “los resultados de Zéneca han sido considerablemente mejores que los de SmithKline Beecham y Glaxo”. Nos explicó muy claramente que las expectativas de Zéneca para el futuro eran inmejorables, con una amplia cartera de nuevos productos (87 proyectos de investigación y 35 nuevos productos en marcha) y constantes inversiones en cada uno de los negocios. “Duermo perfectamente y sin ningún tipo de pesadillas”, nos dijo con una amplia sonrisa puesto que veía a este grupo con la suficiente solidez y confianza de sus accionistas como para continuar su camino en solitario.
 
En la rueda de prensa y, tras la intervención de Barnes, fueron hablando el director financiero, Jon Symonds y los tres máximos responsables de cada una de las tres grandes divisiones. El primero de los tres en subir al estrado fue McKillop y aquella era la primera vez que intervenía en esta conferencia anual puesto que hacía pocos meses que se había incorporado como miembro del comité ejecutivo. Durante su intervención fue repasando los resultados de ventas alcanzados por cada uno de los principales productos destacando algunas de sus características principales.
 
Cuando finalizó la conferencia, todos compartíamos un aperitivo, formándose los habituales corrillos de periodistas en torno a cada uno de los directivos. Cuando a McKillop le llegó el turno de estar rodeado por los periodistas españoles, estos no dudaron en preguntarle lo que ya le habrían preguntado miles de veces: ¿qué hay de los rumores de fusión? En su respuesta nos dejó bien clara su opinión al respecto, explicándonos que la clave del éxito está en una buena orientación de la investigación y unos recursos adecuados, que la simple unión de compañías no garantiza ni mucho menos  que vayan a aumentar en la misma proporción los descubrimientos de nuevos fármacos.
 
Al llegar la hora de la despedida (aunque pocas horas más tarde coincidiríamos de nuevo en una cena especial entre periodistas y cuadro directivo) David Barnes se fue despidiendo de los responsables de comunicación de las diversas filiales y cuando se acercó a mí me preguntó en privado qué me había parecido la intervención de McKillop, ya que este había sido su debut en una conferencia anual de presentación de resultados económicos anuales. Le respondí la verdad y le dije que me había parecido un buen comunicador y que había hecho una presentación sólida aunque quizás con demasiados tecnicismos. Barnes asintió al tiempo que añadía: “pero aprende rápido”. ¡Y tanto que aprendió, porque apenas unos meses después pasó a ocupar el puesto número uno de Zéneca!
 
Poco después de aquella conferencia de prensa para presentar los resultados económicos anuales, se celebró en Londres la junta anual de accionistas. En ella, el presidente del grupo, Sydney Lipworth, anunció que en el plazo de un año él se jubilaría, dejando la presidencia en manos de David Barnes. El puesto de Barnes, el de dirctor ejecutivo o CEO del grupo, lo ocuparía Tom McKillop, y su puesto al frente de Pharmaceuticals lo ocuparía Michael O’Brian.
 
El futuro de Zéneca no pasaba sólo por los descubrimientos de su I+D sino también por una fructífera política de acuerdos con otras compañías. Uno de aquellos primeros acuerdos fue con la compañía japonesa Shionogi a la que compró los derechos de desarrollo y comercialización de un prometedor hipolipemiante, inicialmente conocido como “ZD4522” y que finalmente –y tras muchos avatares- llegaría al mercado con el nombre comercial de Crestor (rosubastatina).
 
Con motivo de este acuerdo, McKillop comentó que “este nuevo producto representa una excelente oportunidad para fortalecer nuestra línea cardiovascular. ZD4522 contribuirá de forma importante al crecimiento de nuestros productos para atención primaria a comienzos del próximo siglo y representa una de las prioridades que nos hemos fijado”.
 
Dicho acuerdo dejaba bien clara cuál iba a ser la política de la compañía: “Este es el primer acuerdo internacional entre ambas compañías, sin embargo estamos abiertos para ofrecerles toda nuestra capacidad y experiencia en el desarrollo y comercialización de fármacos a nivel mundial para llevar al éxito los futuros descubrimientos de Shionogi”.
 
Desde el nacimiento de Zéneca como grupo independiente en 1993 habían pasado ya cinco años de crecimiento sostenido. Lo que en principio era un grupo de biociencia pronto se transformó en un grupo exclusivamente farmacéutico al desprenderse sucesivamente del negocio de los negocios de especialidades químicas y agroquímicos. El primero, Zeneca Specialties fue desprendiéndose poco a poco de algunos de sus negocios hasta que finalmente el más importante de ellos, Zeneca Resins fue adquirido por dos grupos privados, Cinven e Investcorp para dar lugar al grupo internacional Avecia. Por lo que se refiere a Zeneca Agrochemicals se fusionó con Novartis (aunque en esta ocasión no fue al 50 por ciento sino que aquí el porcentaje mayoritario correspondió a Novartis) para dar lugar a la mayor compañía de agroquímicos del mundo: Syngenta.
 
El crecimiento de Zéneca como grupo farmacéutico se había basado en un equipo humano fuertemente motivado, una inversión creciente y exitosa en I+D y una política de acuerdos con otras compañías para incorporar a su catálogo de productos nuevos y prometedores fármacos descubiertos por otras compañías farmacéuticas.
 
Lo que no había desaparecido en todo ese tiempo habían sido los rumores periódicos de venta o de fusión. Casi todos los grandes laboratorios del mercado farmacéutico mundial habían saltado a las páginas de los periódicos como futuras “novias” de Zéneca para una fusión o incluso para una compra. Y sin embargo en diciembre de 1998 los rumores se convirtieron en realidad y la “novia” resultó ser la más inesperada, una que nunca había entrado en las quinielas: la sueca Astra.

 

 

La fusión más rápida de la historia

Todos los procesos de fusión de grandes compañías son lentos y farragosos, llenos de dificultades y contratiempos… pero hay excepciones. Una de ellas fue la fusión de los laboratorios Astra (sueco) y Zéneca (británico) que juntos formaron AstraZéneca que se convirtió en esos momentos en el tercer laboratorio farmacéutico más grande del mundo.
 
En el siguiente cuadro puedes ver las fechas de los pasos que se fueron dando y comprobar cómo se convirtió en un ejemplo de rapidez y eficacia:
  

9-Dic-98	Se anuncia el proyecto de fusión de las dos compañías.
8-Ene-99	Primera reunión del Consejo Superior Ejecutivo propuesto para AstraZéneca.
15-Ene-99	Se presenta la documentación correspondiente a los Tribunales de la Competencia de Europa y Estados Unidos (Federal Trade Union).
18-Ene-99	Se lanza el Merger Communication Website, para tener puntualmente informados a todos los empleados a través de Internet.
21-Ene-99	Se entregan los documentos del proyecto de la fusión a los accionistas y Autoridades.
16-Feb-99	Se dan a conocer los resultados anuales de Astra.
17-Feb-99	Se dan a conocer los resultados anuales de Zéneca.
18-Feb-99	Se celebra la Junta General de accionistas de Zéneca que dan su apoyo a la fusión por 539 millones de acciones a favor y 6 millones en contra.
1-Mar-99	La Comisión de la Unión Europea aprueba la fusión.
30-Mar-99	Finaliza el plazo para la aprobación de la fusión por parte de los accionistas de Astra que se inclinaron a favor de la fusión con un 96,4% de los votos.
6-Abr-99	Astra y Zéneca hacen pública la culminación de la fusión, una vez que el acuerdo alcanzado es incondicional y confirmado por el Comité del Índice de la Bolsa británica (FTSE Index Committee) y el del Índice de la Bolsa sueca (Affarsvarlsdens General Index y OMX-index).

 

La historia de la fusión más rápida de la historia, que dio lugar al nacimiento del tercer laboratorio farmacéutico más grande del mundo:
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