1. Las páginas web

Al comienzo del segundo milenio las grandes compañías farmacéuticas –al igual que muchas otras grandes empresas- quisieron integrarse en el mundo digital y optaron por abrir sus propias páginas web. AstraZéneca no iba a ser una excepción y así, al poco tiempo, pudimos disfrutar de la página web corporativa que, eso sí, estaba toda ella escrita en inglés. En cada una de las filiales nacionales nos hicimos eco de tal acontecimiento e incluimos su dirección (www.astrazeneca.com) en documentos, folletos, informes, etc.
 
Poco a poco algunas filiales tomaron ejemplo y abrieron sus propias páginas web que tomaban ideas y contenidos de la web general pero a su vez añadían informaciones locales y redactaban todo en el idioma local. Pero en España, a nivel de presidencia, se veía muy lejos esa necesidad (a fin de cuentas era un gasto más que exigía no sólo inversión sino también dedicación de tiempo para su mantenimiento y actualización constante). No obstante otros países se iban sumando a esta corriente, sobre todo cuando veían que laboratorios competidores abrían sus páginas web y no sólo las de su sede central sino también las de las filiales nacionales. En el caso de AstraZéneca, el primer país de habla hispana que se decidió a lanzar su propia web fue Chile. Así recogí la noticia:
 
“AstraZéneca Chile acaba de lanzar su página web (www.astrazeneca.cl) la primera web de esta compañía en habla hispana. En la misma se ofrece una amplia información de esta compañía, desde sus orígenes hasta las noticias de más actualidad, junto con la información de sus productos, áreas terapéuticas en las que desarrolla su labor de investigación, etc.
Además, y como novedad en este tipo de webs ofrece una sección, ‘Canal médico’, que permitirá a los usuarios registrados acceder a un nivel de información especializada y actualizada respecto de las diferentes áreas terapéuticas en donde la compañía ostenta una posición de liderazgo.
Esta nueva web en español tiene como principal objetivo establecerse como un canal de interacción directo entre la compañía y los diferentes profesionales de la salud, y el hecho de estar preparada en español ofrece una facilidad añadida a los muchos millones de hispanohablantes en todo el mundo”.
 
Con este ejemplo “de carne y hueso” sugerí a la presidencia que también en España podíamos crear nuestra propia web, pero el presidente seguía sin ser partidario de la idea y se conformaba con remitir a los interesados a la web corporativa aunque estuviese escrita en inglés. Para colmo, los demás directores que componían el Comité de Dirección, tampoco se mostraban proclives a gastar ni dinero, ni tiempo ni energías en tal menester.
 
Pero con la fusión de Astra y Zéneca, la nueva compañía se había situado como el tercer laboratorio farmacéutico más grande del mundo y como tal ejercía ya el papel de líder en numerosos aspectos y, entre ellos, el de la Comunicación. Eran frecuentes mis viajes a la sede central de Londres, unas veces en solitario para reunirme con mis colegas del departamento central de Comunicación (“Corporate Communication” lo llamaban) y otras acompañado de periodistas para cubrir la rueda de prensa de presentación de resultados económicos anuales. También eran frecuentes los viajes, solo o con periodistas españoles invitados, para visitar fábricas, centros de investigación, o para cubrir algún congreso o reunión en donde la compañía presentase algo de interés.
 
Estaba claro que la compañía apostaba por la Comunicación. Estaba liderada por Tom McKillop (Chief International Officer o CEO, como se decía en inglés), el cual mostró desde el principio una especial sintonía con los que nos dedicábamos a la Comunicación, dando siempre todo tipo de facilidades para que pudiésemos ejercer nuestro trabajo y –lo que era más importante- dándonos libertad (nada de censuras previas) e incentivando la iniciativa y la asunción de riesgos.
 
Esto era algo completamente inusual entonces, y sigue siéndolo ahora. Hoy día, los que se dedican a la Comunicación en los laboratorios farmacéuticos están verdaderamente presos. Cualquier texto que quieran preparar para enviar a los medios de comunicación (las consabidas Notas de Prensa) debe pasar antes varios filtros:
 
1.- Revisión por parte del médico que ha de supervisar que el contenido sea correcto, lo cual es lógico porque el que ejerza de comunicador ha de ser periodista o experto en comunicación pero no tiene por qué ser también médico.
 
2.- Revisión por parte del Director de Marketing, el cual vigilará que se destaquen bien claramente las ventajas del producto del que se esté hablando y de que el nombre comercial se repita muchas veces, incluso con mayúsculas y con la “R” de marca registrada en su lugar correspondiente.
 
3.- Revisión por el Director de Registro para asegurarse que las indicaciones y usos que se citan en ese texto se ajustan a lo establecido en la “Ficha Técnica” del producto.
 
4.- Y hasta revisión por un abogado (hoy día todos los grandes laboratorios tienen un abogado e incluso un completo departamento de abogados dentro de su organigrama) para que añada al final todos los textos legales que sean necesarios ya que se supone que esa Nota de Prensa es sólo informativa (tal como desea Comunicación) y no un folleto comercial (tal como desearía Marketing).
 
Como comprenderás, esta aberración de tantas revisiones no hace sino convertir lo que podía haber sido una Nota de Prensa interesante en un documento farragoso, carente de interés periodístico. Y lo peor de todo no es eso, sino que los directivos de los laboratorios no entienden el trabajo de los periodistas a quienes va destinada esa información ni entienden su necesidad de inmediatez. Con tanta revisión, no sólo arruinan la noticia sino que la dejan completamente desfasada en el tiempo. Si desde que el responsable de Comunicación la escribe hasta que se la devuelven con el OK definitivo de todos los que la han revisado han pasado dos semanas –por ejemplo- está claro que la noticia ha perdido todo su valor de actualidad. Es más, si algún periodista se había interesado en tal asunto, lo más probable es que haya recurrido a otras fuentes, incluso a las de la sede central, para enterarse y poder sacar él la noticia con su enfoque y redacción personal, pensando –si es un buen periodista- en que el destinatario final es su público y debe hacerle llegar una información de interés, concisa, clara e inmediata de la noticia.
 
Por fortuna, esta no era la situación de AstraZéneca en aquellos primeros años tras la fusión. Todo lo contrario. Los responsables de Comunicación (“Country Communication Managers” nos llamaban) constituíamos un departamento independiente que reportaba directamente al Presidente, que –como sucedía en el caso de España- incluso formaba parte del Comité de Dirección. Nuestros textos sólo pasaban la revisión lógica de un médico, el cual estaba obligado a hacerla en ese mismo día, y si ese día estaba reunido o de viaje, pues entonces se le pasaba a otro médico. Por consiguiente, cualquier texto periodístico que redactásemos en mi departamento podía enviarse a los medios de comunicación en ese mismo día. Otra cosa es, también hay que decirlo, que muchas de esas Notas de Prensa las preparábamos con antelación, en previsión anticipada de determinados acontecimientos, lo cual nos permitía dejarle al médico algún tiempo más para su revisión y, por su parte los médicos sabían agradecer que no siempre fuésemos con prisas.
 
Ya volveremos más adelante a comentar cómo estaba la Comunicación en este laboratorio, porque la verdad es que es digno de resaltar por lo inusual que resultaba. Ahora volveremos sobre esos inicios en la era de las webs y, como decía, las primeras web en español hacían su aparición en las grandes compañías. Pero no acababa ahí la cosa. La central comenzó a crear nuevas webs paralelas dedicadas cada una a las diferentes áreas terapéuticas en donde teníamos productos. Una de las primeras se centró en el aparato respiratorio y de su calidad puede dar fe el premio que recibió y que puede leerse así tal como lo redacté en su día:
 
“La web de aparato respiratorio www.az-air.com ha sido galardonada en el certamen organizado en Suecia por Webbspelen, al que concurrían numerosas web de carácter científico. En esta ocasión, el jurado compuesto por expertos en el área de respiratorio, destacaron que el premio se otorgaba ‘por la habilidad para presentar una información compleja de una forma sencilla y accesible’.
Esta web es un punto de encuentro internacional sobre la actualidad científica en el área de aparato respiratorio. A través de este sitio en la red, se tiene acceso a un banco de datos de información médica con más de 46.000 registros que cubren todo lo relativo al asma, enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC), rinitis, noticias diarias, preguntas a los expertos, etc. También permite el acceso a miles de imágenes de todos los tipos que pueden ser descargadas para que los especialistas las incorporen a sus presentaciones.
Birgitta Lyrdal, máxima responsable de esta web ha manifestado su satisfacción por este premio: ‘AZ-air pretende ser una buena fuente de información para todos los expertos que son quienes realmente la han hecho posible’. Cabe señalar, en este sentido, que todas las informaciones recogidas en esta web no sufren ningún filtro de tipo comercial, etc. por lo que tienen cabida todas las informaciones que realmente sean de interés para los especialistas”.
 
Resulta muy ilustrativo y revelador el texto anterior que fue escrito en su momento, allá por el año 2003. Me quedo, por ejemplo, con algunos puntos que siempre deberían tener en cuenta todos aquellos que ponen en marcha cualquier espacio web:
1.- Realizado por expertos.
2.- Presentando la información, por compleja que sea, de una forma clara y sencilla.
3.- Muy accesible, de fácil navegación y localización de contenidos.
4.- Con mucha información almacenada a la que se añaden constantemente nuevas informaciones.
5.- Con numerosas imágenes libres de derechos para su utilización (siempre que no sea para fines comerciales).
6.- Sin ningún tipo de filtro comercial.
 
Si los seis puntos anteriores son muy importantes, aún lo es más el sexto punto que podríamos definir coloquialmente como “sin contaminación marketiniana”, es decir, sin que los responsables de Marketing hayan intervenido en él para nada, porque si algo debe quedar siempre claro es que una cosa es la “información” y otra muy distinta es la “publicidad”. Las dos son necesarias en la empresa pero cada una ha de tener su propia área independiente con sus propios responsables independientes, porque cuando el “tufo comercial” se impregna en un comunicado de prensa, convierte lo que podía haber sido una noticia de interés en un simple anuncio, y los periodistas rechazan los anuncios: “Para eso que se vayan al departamento de Publicidad de nuestro medio”, es lo que suelen pensar.
 
Este ejemplo de “AZ-air” no fue el único. También se lanzaron desde central nuevas páginas web dedicadas a la oncología, al aparato digestivo, a la cardiología, etc. En el departamento de Marketing, cada Jefe de Producto tenía a su disposición una web específica que le nutría de material de gran valor para el desarrollo de su trabajo promocional y, por lo que se refiere al Departamento de Comunicación, todas estas web se sumaban a las numerosas fuentes de información de las que gozábamos.
 
Puede ser conveniente ahora, antes de pasar a cómo se desarrolló ese diario digital único en la historia, que ha sido “AZprensa” que hablemos un poco de las personas que trabajábamos en Comunicación y de cómo era nuestro trabajo…
 
Antes de la fusión, Astra en España no tenía ningún departamento de Comunicación, no tenía ningún responsable de Comunicación, no tenía… Comunicación. Su relación con los medios de comunicación, con los periodistas, era completamente inexistente. Allí sólo imperaba el área comercial puesto que el objetivo de la compañía en España era vender y los demás departamentos estaban supeditados a facilitar esa venta mediante la fabricación de los productos, el registro de los mismos, la contabilidad financiera de la empresa, los ensayos clínicos de futuros productos o nueva sindicaciones, etc.
 
En el caso de Zéneca la situación era distinta aunque algo precaria. El departamento de Comunicación era prácticamente unipersonal, es decir yo sólo con la ayuda de una secretaria que no siempre fue la misma, sino que fueron pasando por dicho puesto varias secretarias que por algún misterioso sortilegio siempre acababan lejos. La primera de ellas (lo cuento como anécdota) apenas aguantó dos o tres meses, porque se casó y se marchó a… ¡Australia! ¿No había nada más lejos? Y algún tiempo después, cuando por fin había conseguido una secretaria que además era periodista, Beatriz Cantalejo, resulta que -poco antes de enterarnos que se avecinaba un fusión- decidió tomarse una excedencia y marcharse a Irlanda a perfeccionar el inglés (¡y eso que lo hablaba perfectamente!).
 
Total, que prácticamente estaba yo solo. Reportaba directamente al presidente, Alfredo Rubín, y mantenía estrecho contacto con el departamento de Comunicación de la sede central de Londres, el cual estaba formada por cuatro personas. Chris Major como jefe; Steve Brown como segundo de a bordo; Sally Shackleton y como secretaria Karen Goodman quien, poco después, pasó a llamarse Karen Lottin (fue así como me enteré que las mujeres británicas pierden su apellido cuando se casan y toman el del marido).
 
La relación con este departamento era muy estrecha y ellos me proveían de abundante material informativo que luego yo transformaba en noticias. Además, todos los días recibía el Press Clipping del Reino Unido, es decir, todos los recortes de la prensa británica en donde se citaba a la compañía o a sus productos. De ahí también yo sabía sacar datos de interés para transformarlos después en noticias de interés en España.
 
Pero ¿cómo había llegado yo a la división farmacéutica de Zéneca en España (que se llamaba Zéneca Farma). Pues será mejor que lo relate tal como lo hice en cierta ocasión bajo el título de “Inglés para la supervivencia” porque pienso que esta pequeña historia puede ser muy útil para muchos de vosotros si es que queréis progresar profesionalmente, sobre todo en un país como España en donde muy pocas personas saben hablar inglés (una cosa es saber cuatro palabras o frases en inglés y otra muy distinta saber mantener conversaciones en inglés). Vayamos, pues a esta educativa historia, la cual espero que ayude a otros a aprobar cuanto antes la asignatura pendiente que tenemos casi todos los españoles: el dominio del inglés. En mi caso, así sucedieron los hechos...
 
Aún no había nacido Zéneca, sino que las diferentes compañías que formaron este grupo pertenecían al grupo británico multinacional ICI (Imperial Chemical Industries). Yo trabajaba como responsable de Comunicación y Publicidad en la división de agroquímicos (ICI Zeltia), pero había otras muchas empresas en este grupo: ICI España (como cabecera de grupo), ICI-Farma (laboratorio farmacéutico), ICI-Mevisa (colorantes, pigmentos, resinas y productos auxiliares), Intorsa (intermedios orgánicos, pigmentos y productos auxiliares), Nurel (fibras sintéticas, poliéster), ICI-Resins (resinas sintéticas), Polyvinyl Ibérica (plásticos), ICI Seguridad (sistemas de seguridad), Stauffer Ibérica (agroquímicos), SES Ibérica (semillas), Stahl Ibérica (productos para la industria del cuero), Hispavic Industrial (policloruro de vinilo), Viniclor (polivinil cloruro, PVC) y Tioxide España (dióxido de titanio).
 
Para crear cultura de grupo pusieron al frente de ICI-España a Alfredo Rubín (anteriormente presidente de ICI-Zeltia con quien había coincidido en dicha empresa). Su sede estaba en un precioso edificio en las afueras de Hospitalet (Barcelona) muy cerca del aeropuerto. Allí se daba cita, pues, la plana mayor de este coloso de la química industrial que abarcaba sectores tan importantes y dispares como las fibras de nylon, derivados plásticos para multitud de usos, colorantes, medicamentos, agroquímicos, semillas… Para que te hagas una ideas te diré que en aquellos años tú mismo vivías rodeado de productos ICI: Seguramente tenías un anorak cuyas fibras eran de “Terylene” o simplemente el nylon de las medias, o el tinte azul de los vaqueros (color “índigo” inventado por ICI), o el caucho de las pelotas de tenis, o los derivados plásticos de las cintas de vídeo, o algunos de los componentes plásticos de las carrocerías de tu coche, o las botellas de refrescos o envases de yogures fabricados con plástico biodegradable “PET” inventado por ICI, o productos de huerta nacidos de semillas de esta compañía y defendidos de las plagas con los agroquímicos de la misma, o medicamentos para muchas enfermedades, o cuero de cinturones y chaquetas de piel curtidos con productos ICI, o pinturas y barnices de las paredes y el parquet de tu casa… en fin, la lista la podríamos hacer interminable porque ICI era la principal compañía de agroquímicos del mundo y sus productos estaban absolutamente en todos los rincones de nuestra vida cotidiana.
 
Periódicamente nos reuníamos para tratar de aunar esfuerzos y potenciar la imagen corporativa del grupo. Editábamos una revista trimestral (se llamaba “NOTICIAS” con las letras “ICI” coincidentes con el nombre del grupo, en otro color para que destacasen más) en la que colaboraba activamente y en la que se publicaban noticias y reportajes relativos a todas las empresas y actividades del grupo. Recuerdo, en este sentido una curiosa anécdota que titulé en su día como “la reina Sofía fue zurda por un día”.
 
La reina Sofía iba a visitar ICI España, lo cual constituía un acontecimiento de primera magnitud el cual debía quedar reflejado en la revista. Todos se esmeraron en engalanar las oficinas: banderas de ICI y de España a la entrada del edificio, sala de reuniones perfectamente arreglada, libro de firmas de personajes ilustres dispuesto allí a la entrada… y por supuesto, todos los directivos deseosos de saludar personalmente a la reina y salir en alguna foto junto a ella.
 
Cuando la reina llegó, todos los directivos formaron fila, sacando pecho y amplia sonrisa, esperando su turno para saludarla, y ella muy cortésmente fue dando la mano a cada uno de ellos compartiendo igualmente sonrisas. De ahí se pasó a un recorrido por las instalaciones, la firma en el libro de visitas, y las explicaciones pertinentes de todo lo que hacía este grupo de empresas. Cada uno de estos pasos fue fotografiado fielmente por un fotógrafo profesional contratado al efecto.
 
Una vez finalizada la visita, y al cabo de unos días, se reunió el pequeño comité de redacción de la revista para elegir las fotografías que debían ilustrar el reportaje de esta visita, el cual acapararía –por supuesto- la portada y las primeras páginas. A la vista de todas esas fotos, se eligió una que mostraba la llegada de la reina al edificio y no una cualquiera, sino esa en donde la reina saludaba al presidente del grupo. Era una foto preciosa, en donde se veía perfectamente a la reina, al presidente, y a alguno de los otros directivos… y además al fondo ondeaba sobre un cielo azul radiante una de las grandes banderas con el logotipo de “ICI”.
 
Pero, de repente, un escalofrío recorrió la frente y las axilas del responsable de la revista: un fallo con el que no habían contado. Justo en el momento en que se tomaba esta fotografía, el viento soplaba en dirección contraria, había dado la vuelta a la bandera de “ICI” y el logotipo se veía al revés, es decir, con la “C” apuntando en sentido contrario.
 
“¡Oh, no, esto no puede ser!”, exclamó el responsable de la revista. “¿Qué pensarán en central cuando vean el logotipo al revés?”, añadió. Revisaron de inmediato todas las fotografías, pero esa era la mejor y no había otra de similares características en donde se viera correctamente el logotipo… salvo que… se le diese la vuelta a la fotografía. En este caso, el logotipo se vería correctamente y por lo demás, daba igual que la fila de directivos estuviese situada a la derecha de la fotografía o a la izquierda.
 
Y así salió la revista, y se distribuyó a todos los empleados, clientes y proveedores. Sólo entonces, cuando la revista ya se había repartido se dieron cuenta de un pequeño detalle que les había pasado desapercibido: al dar la vuelta a la fotografía para que el logotipo de “ICI” se viera del derecho, todos los personajes (la reina y los directivos) estaban lógicamente del revés (como cuando te miras en un espejo) y la reina estaba dando al presidente su mano…izquierda. Fue así como la reina Sofía fue zurda por un día, sin proponérselo.
 
Anécdotas aparte, la central de este grupo en España quería que todos estuviésemos preparados cunado nos tocase enfrentarnos a las cámaras y a los periodistas y a tal fin nos organizó un curso de formación de portavoces en Barcelona, en donde expertos comunicadores nos explicaron las claves para tratar con los periodistas y la forma de desenvolvernos en todo tipo de entrevistas y situaciones (declaraciones a la salida de una reunión, entrevistas en el estudio de radio o televisión, preguntas incómodas y cómo salir airoso, etc.). En los dos días que duró el curso recibimos no sólo la parte teórica sino también la práctica (la más valiosa) reproduciendo fielmente cómo eran los estudios de radio y de televisión y siendo entrevistados (e incluso asediados a preguntas difíciles) por periodistas profesionales y bien conocidos, lo que daba mayor realismo a los ensayos (a los que por cierto –y por eso del mayor realismo- acudíamos previamente maquillados, tal como se hace en televisión). Después nos facilitaban las cintas de audio y de vídeo para que cada uno se analizase a sí mismo y viese qué había hecho bien y qué había hecho mal. Nada como verse a uno mismo para aceptar los errores. Finalmente los consejos, un resumen y… ya estábamos dispuestos para enfrentarnos a los periodistas.
 
Ese curso fue importantísimo y comprendí desde entonces que es algo que no sólo hay que repetir periódicamente para refrescar ideas y actitudes, sino para impartirlo también a todas aquellas personas de la empresa que en alguna ocasión tengan que dar la cara ante los periodistas (tanto directivos como mandos intermedios).
 
Por mi parte quise corresponder con innovaciones personales, tales como las “Jornadas de Comunicación” que me inventé, algo que pocos grupos empresariales (mucho menos en el ámbito de los laboratorios farmacéuticos) habrán hecho. Se trataba de organizar una jornada en la que uno o varios expertos en temas relacionados con la Comunicación impartirían sus conocimientos a los responsables de Comunicación de las diferentes empresas del grupo. En nuestro caso, tristemente, sólo en ICI-Zeltia (la división de agroquímicos en donde yo trabajaba en aquél momento) contaba con Departamento de Comunicación; en las demás compañías simplemente no existía tal departamento.
 
En consecuencia, el presidente del grupo optó por enviar a dichas Jornadas a quienes él consideró que más próximo podía estar a esa necesidad, y acudieron pues profesionales tan variopintos como directores médicos, directores generales, directores de registro, secretarias de dirección, etc. En cualquier caso, de la poca comunicación que se hacía en el grupo –al menos en esas otras empresas- estas eran las personas por las que tendría que pasar tal responsabilidad. Recuerdo que una de las Jornadas se dedicó de forma monográfica a la imagen corporativa, mientras que otra estuvo destinada a aspectos varios relacionados con la Comunicación. Cabe señalar que toda la organización corrió a cargo de  mi departamento, que los ponentes respondieron con generosidad a mi solicitud y nos dedicaron gratis todo su tiempo y su saber, y que cada asistente se pagó su viaje y estancia. En consecuencia todo el coste de organización de estas jornadas fue mínimo, puesto que sólo incluía los gastos de la sala del hotel y la comida, porque los desplazamientos y alojamiento corrían a cargo de cada participante. Es importante destacar esto porque demuestra cómo se pueden llevar a cabo iniciativas interesante sin que ello suponga un coste importante, máxime teniendo en cuenta que en general los departamentos de Comunicación no suelen contar con presupuestos muy elevados.
 
Pues bien, en aquellas reuniones periódicas que manteníamos en la sede de ICI-España, coincidía con la secretaria de Alfredo Rubín, Matilde Casals, quien me dijo en una ocasión ‘El Sr. Rubín ha dicho que es una pena que no sepas inglés, porque sería muy bueno para tu carrera dentro del grupo’.
 
Te preguntarás ahora: “¿Trabajabas en una multinacional británica y no sabías inglés?”. Y la respuesta correcta debería ser: “Pues sí, trabajaba allí ‘a pesar de no saber inglés’ porque yo supe venderles, cuando me contrataron, que el inglés se puede aprender en poco tiempo pero la formación y la experiencia en Comunicación es labor de muchos años y yo sí que tenía toda esa formación y toda esa experiencia”.
 
Por lo tanto había aterrizado en la división de agroquímicos de esta multinacional sin saber más que cuatro cosas de inglés, como la mayoría de los españoles a quienes sólo nos han enseñado gramática, aburridísma gramática. En mi época incluso, yo era de los primeros que había estudiado inglés en el bachillerato, porque en aquellos años la mayoría se decantaba por el francés. Pero ¿qué inglés? Veamos: Desde los 14 años hasta los 18 años prácticamente no avanzabas más de tres niveles en inglés, porque todo se reducía a aprenderse los verbos y sus conjugaciones; a escribir frases y analizar dónde estaba el complemento directo, el sujeto, etc.; a cómo ponerla en interrogativa o cómo decirla en pasado… y a repetir, y repetir y aprender todo de memoria. Llegué por fin a la carrera y… ¿qué me encontré? Efectivamente se daba inglés pero… empezando otra vez de cero, es decir, de nivel de auténtico principiante. Conclusión: lo mismo que había sucedido en el bachillerato sucedía ahora en la carrera; seguía   sin avanzar lo más mínimo.
 
Después, ya en ICI-Zeltia, nos pusieron un profesor de inglés que nos daba clases (dentro del horario laboral) a cuatro o cinco mandos intermedios. Y te preguntarás: “Cómo era ese profesor”. Yo te lo diré, lo definí como “el peor profesor del mundo”. Mira, mira lo que escribí en su día:
 
“Todos hemos conocido y padecido a muchos malos profesores, pero en mi caso debo decir que conocí al peor profesor del mundo. Era un profesor de inglés que nos habían puesto a varios empleados para que aprendiésemos algo de inglés, porque nuestros conocimientos se limitaban a lo poco y mal aprendido durante el bachiller y la carrera.
Pero, para empezar, este profesor no era nativo, sino español de pura cepa; y además su lema para aprender inglés era: conocimiento perfecto de la gramática y no dar ni un solo paso si antes no se domina el anterior.
Conclusión: explicaba algunos tiempos verbales (los explicaba en español y luego repetía frases en inglés) y nos pedía que hiciésemos una frase con ellos. Hacíamos la frase y, como era lógico, cometíamos algún error. Así que empezaba a explicar en español otra vez todo aquello para volver a pedirnos que hiciésemos la frase. Y como algo fallase, había que intentar una y otra vez, repetir una y otra vez, hasta que al final decíamos perfecta aquella frase.
Para que os hagáis una idea, esto suponía que en cada hora de clase se dedicaba más de media hora a explicaciones en español, veinticinco minutos a repetir una y otra vez la misma frase, y sólo cinco minutos de avance sobre lo estudiado el día anterior. Ante tan nefasto profesor, no tuve más remedio que renunciar a esas clases y buscarme la vida (el aprendizaje del inglés) por otro lado, porque con él sólo aprendí una palabra: ‘repeat’”.
 
Por todo esto, cuando Matilde Casals me dijo aquella frase de ‘El Sr. Rubín ha dicho que es una pena que no sepas inglés, porque sería muy bueno para tu carrera dentro del grupo’, yo me quedé con la copla y decidí que tenía que aprenderlo. Me apunté a un curso de inmersión total en inglés que se desarrollaba durante una semana en régimen de internado (dos alumnos por profesor, ocho horas diarias de clase y el resto del tiempo hablando siempre en inglés) en un pequeño pueblo de Segovia. Le comenté a Enrique Portús (que entonces era el presidente de ICI-Zeltia) que quería hacer ese curso aunque yo estaba dispuesto a pagármelo (300.000 pesetas) y él aceptó que lo hiciese considerando aquella semana como tiempo laboral normal, es decir, sin descontármelo de vacaciones. Aquello se tradujo en que por fin pude “soltarme” en inglés e incluso viajar a una reunión internacional en Manchester para hacer una chapucera presentación en inglés pero que causó muy buena impresión. Tanto fue así, que pocos meses después, Portús decidió que otro compañero, el Jefe de Producto Carlos Palomar y yo, fuésemos a hacer otra semana de inmersión a ese mismo lugar, aunque esta vez pagado todo por la empresa. Esa segunda semana de inmersión no me dejó tan buen recuerdo (en cuanto a progresos) como la primera, y así se lo conté a sus responsables, los cuales me ofrecieron otra semana “gratis total” (tanto para la empresa como para mí) al cabo de unos meses. Fue así como esas tres semanas repartidas en poco más de un año, me permitieron dar el salto cualitativo necesario para poder defenderme en inglés.
 
Mientras tanto, los planes iniciales de la multinacional por dividir el mundo en áreas geográficas como unidades de negocio (una de ellas era “Iberia”) se vinieron al traste y decidieron todo lo contrario: en vez de unidades regionales que agrupasen a todos los negocios, harían unidades de negocio que abarcasen todos los países. Esto significaba en la práctica la desaparición de ICI España y por lo tanto estaba de más la figura de Alfredo Rubín. Sin embargo, no eran aquellos tiempos de tratar a la gente como números y de despedir sin más motivo que el capricho o la ineficacia de gestión del superior, y por ello le buscaron un acomodo digno como presidente de ICI-Farma aprovechando que el hasta entonces director general de ese laboratorio se jubilaba.
 
Yo había cumplido ya 10 años en el sector agroquímico, me había realizado en el mundo de la Comunicación general, sentía de nuevo la llamada del sector farmacéutico... y allí tenía ahora a una persona que me conocía perfectamente. Así que, ni corto ni perezoso, y aprovechando que era Navidad, le envié una felicitación navideña muy especial: estaba escrita en inglés y le explicaba que me había preparado, que ya sabía hablar inglés, y que estaba dispuesto a trabajar con él si así lo quería.
 
Los acontecimientos se sucedieron entonces muy deprisa. Rubín me llamó y me dijo que se alegraba mucho y lo tendría en cuenta. Poco después, me volvía a llamar para decirme que en marzo de ese año el grupo ICI se dividiría en dos, por una parte se quedaría la parte química (que se seguiría llamando ICI) y por otra se crearía un nuevo grupo para la parte de biociencia, que se llamaría Zéneca. Era la oportunidad ideal para contar en el sector farmacéutico con mis servicios, pero primero tenía que hablarlo con mi actual director Enrique Portús. Así lo hablaron y no hubo ningún problema en que yo cambiase de empresa dentro del mismo grupo.
 
Dejaba atrás la Publicidad (y mis primeros pasos como responsable de Prensa) para pasarme de lleno al Periodismo y a partir de aquél momento pasé a Zéneca Farma (el nuevo nombre de ICI Farma) como máximo responsable de Comunicación, ocupando un puesto que no existía hasta ese momento pero que la central quería que estuviese implantado en todas sus filiales.
 
Mi regreso al sector farmacéutico, después de 10 años en el sector agroquímico, coincidió con la escisión en dos del todopoderoso grupo químico internacional ICI y con el nacimiento del nuevo grupo de biociencia Zéneca, que agrupaba a las divisiones de productos farmacéuticos, agroquímicos y ciertas especialidades químicas de alto valor añadido. Así, pues, el mismo día que me cambié a ICI-Farma esta compañía pasó a llamarse Zéneca Farma y mi primer paso fue preparar un folleto con aspecto de periódico para que los Visitadores Médicos lo entregasen a todos los médicos, anunciándoles así el cambio de nombre y las características de la nueva organización.
 
En Zéneca Farma me centré en lo que siempre me había gustado más: escribir. Y para ello debía buscar información entre las numerosas fuentes de que disponía. Pero antes de continuar con esta historia será bueno que revisemos ese binomio que parece irreconciliable: Publicidad – Información periodística. Ambas son diferentes pero también tienen mucho en común, y lo que se cuenta en este libro nos va a demostrar cómo ambas no son irreconciliables y cómo pueden potenciarse e incluso tomar de la otra ciertos aspectos para lograr sus objetivos.
 
La Publicidad busca vender, eso está claro. El Periodismo busca… vender ¡sí, vender, también! Sólo que en este último caso no busca vender productos sino atraer muchos lectores (audiencia) porque a mayor audiencia, mayor número de anunciantes y mayores ingresos. Los medios de comunicación viven de la publicidad, y la publicidad se guía por la audiencia. Cuanta mayor audiencia tenga un medio, mayores serán las posibilidades para atraer anunciantes y mayor precio podrá poner a sus espacios publicitarios. Los periodistas son, a fin de cuentas, vendedores cuya misión es informar de tal forma que capten lectores… y hemos quedado en que la Publicidad trata de conseguir clientes que compren sus productos. Vemos, pues, como ambas no son tan distintas.
 
La creatividad, que en Publicidad es esencial, en Periodismo también lo es, porque las noticias, los reportajes, deben plantearse de tal forma que llamen la atención de los lectores y consigan su fidelización. La cabecera de un anuncio en presa, lo que se llama “headline” tiene su equivalente en el titular de la noticia, ambas frases deben llamar la atención para que el lector no pase de largo, se fije en la noticia o el anuncio, y lea el resto. Muchos de los conceptos que se enseñan en Publicidad son perfectamente aplicables en Periodismo y yo supe sacar partido de eso.
 
En los dos próximos capítulos vamos a descubrir brevemente cómo se desarrolló esa experiencia en Publicidad y cómo de la misma pude pasar al Periodismo, en este caso, al Periodismo de empresa. Después continuaremos con esta historia para ver hacia dónde condujeron esos primeros balbuceos en el mundo de las webs y cómo conseguí hacer periodismo auténtico a pesar de trabajar para una empresa comercial primero y una organización profesional después…