5. Avances y cambios

La labor de un periodista de empresa es muy difícil. Por una parte requiere ejercer de auténtico periodista (el lector, el interés y la imparcialidad por encima de todo) y por otro las presiones que recibe de todos lados son enormes. Los altos directivos son reacios a que se conozcan los resultados de ventas (todo lo contrario que los altos directivos de la sede central que apuestan por transparencia también en este sentido). Desde un punto de vista médico, quieren que se expresen las cosas con vocabulario médico (que sólo entienden los médicos), lleno de tecnicismos e incluso con referencias bibliográficas para cada párrafo como si se tratase de un folleto destinado a la visita médica. Desde un punto de vista de registro, se muestran muy cautelosos por si se nombra alguna indicación para la que aún no está autorizado el producto. Desde un punto de vista comercial desean que el nombre del producto se cite muchas veces, que vaya escrito con mayúsculas y con la “R” de marca registrada bien visible, y que en el corto espacio de una Nota de Prensa se destaquen todas las ventajas promocionales del producto.
 
Si se hiciese caso a todos ellos, lo único que saldría sería un bodrio tal que ningún medio lo publicaría jamás. Por eso hay que tener mucha mano izquierda y persuasión para hacerles ver algo que a todos los directivos (al menos a los de la industria farmacéutica) les cuesta horrores comprender: La Información Periodística NO es Publicidad. Por consiguiente como no lo es, ni necesita referencias bibliográficas a cada párrafo ni tiene que convertirse en un folleto comercial. Cualquier información periodística que divulgue una empresa debe ser lo más parecido posible a cualquier noticia que puedas leer en cualquier periódico. Por descontado –también- que se acabó eso de la pompa y boato con que siempre se hacen las invitaciones o las presentaciones en congresos destacando el “Sr” “Don” “ilustrísimo”, etc. porque como podéis ver en cualquier periódico nunca se dice en una noticia “Su Majestad el Rey” sino que se dice simplemente “el rey”.
 
Cuando aterricé en Zéneca ya tenían una revista de empresa, eso me dijeron. Cuando la vi y comencé a colaborar en la misma, quedé horrorizado. Para empezar se editaba a sólo dos colores y con una maquetación de andar por casa. Decían  que tenía una periodicidad mensual, pero lo cierto es que raro era el año en que se publicaban más de cuatro números. Se llamaba “Avances” y su contenido hacía referencia a cosas que habían pasado –muchas de ellas- varios meses atrás. Sus contenidos estaban propuestos por los directores, redactados por algunos mandos intermedios, revisados después por esos mismos directores, y devueltos de nuevo a ese comité de la revista para que, cuando estuviese lista la maquetación, se la volviesen a pasar a los mismos directores para que la viesen de  nuevo y diesen finalmente el visto bueno. Un proceso que –como podéis comprender- suponía varios meses porque –además- cuando el texto o la maquetación llegaba a un director, quizás le echase un vistazo a la semana siguiente porque estaba muy ocupado con otras cosas “más importantes” (es decir: con cosas “más importantes” que la información y motivación de los empleados).
 
Como los temas los elegían los directores, todo era bombo y platillo para sus mensajes institucionales: “lo buenos que somos, lo buenos que son nuestros productos, cómo nos preocupamos por los empleados (“todo para el pueblo, pero sin el pueblo”), qué bien cuidamos a nuestros clientes, qué bien motivamos a nuestra red comercial… en fin, qué bien lo hacemos todo”. Los protagonistas de las entrevistas y reportajes eran los directivos o sus mandos intermedios de confianza y los productos, y a la hora de redactar no podía faltar el “Sr.” delante del nombre de cada uno de los directivos (para los mandos intermedios no era necesario poner “Sr.” o “Dña.”). Ya os podéis imaginar que cuando esa revista llegaba a los empleados, le echaban una breve ojeada e inmediatamente la tiraban a la papelera o la dejaban en un rincón para que no se notase su falta de entusiasmo ante esa “hoja parroquial”, que así es como se llama a este tipo de publicaciones que por desgracia abundan en todo el sector farmacéutico y en muchas más empresas de todos los sectores. En mi época abundaban de forma impresa, ahora siguen abundando aunque hayan adoptado el formato digital, pero esa modernidad de lo digital no quita para que sigan siendo “hojas parroquiales”, muy lejos de lo que debe ser cualquier elemento de información y, en este caso, de motivación también del personal. Todo esto me propuse cambiarlo.
 
Debo reconocer que no fue fácil hacerles ver la mala imagen que daba esa publicación y su nefasto circuito interminable de personas que tenían que revisar los contenidos. La única solución era hacerla desaparecer e iniciar un nuevo proyecto más ilusionante y sobre todo más en línea de lo que era una gran empresa. Por supuesto que iba a costar más dinero, pero eso era una insignificancia en comparación con lo que costaba cualquier folleto de los que hacían a miles los Jefes de Producto.
 
El proyecto que propuse fue una revista trimestral, tamaño DIN A4, editada en papel de buena calidad y a todo color; su nombre lo tomé prestado de la que antes editara el grupo ICI en España “NOTICIAS” sólo que en este caso le añadí en letra más pequeña: “del grupo Zéneca”. Y allí pensaba incluir no sólo noticias e informaciones del laboratorio farmacéutico sino también de todas las empresas del grupo, que para eso formábamos parte de un gran grupo multinacional.
 
Ya he comentado el fallo garrafal que tuve en el primer número cuando me limité a incluir las Notas de Prensa tal como las había enviado a los medios, lo que dio como resultado que casi todos los titulares de las noticias llevaban la palaba “Zéneca”, aunque debe reconocer que nadie se dio cuenta de eso, salvo yo mismo; o al menos nadie me alertó sobre tal error. El caso es que para el segundo número ya estaba escarmentado y no se volvió a repetir. Lo que sí hice, por el contrario, fue incluir una sección titulada “En el punto de mira” en donde hacía una entrevista con preguntas y respuestas cortas sobre temas profesionales y personales, a los grandes directivos del grupo y de las empresas en España.
 
El primero que pasó por esta sección fue el número 1 en aquél momento, el CEO internacional David Barnes; le siguió el CEO de Zeneca Agrochemicals, Tom McKillop, quien luego sería nombrado CEO del grupo y más tarde CEO de la nueva AstraZéneca; Alfredo Rubín, presidente de Zéneca Farma; Alan Pink, CEO de Zeneca Agrochemicals; Enrique Portús, director general de Zéneca Agro; Jeremy Scudamore, CEO de Zeneca Specialties; y Manuel Castells, director general de Zeneca Resins.
 
También realicé algunos viajes para entrevistar a directores generales de otras empresas o para realizar reportajes sobre alguna actividad de interés que fuese a realizar alguna empresa del grupo en España. Y también se incluyeron allí los reportajes con viajes al extranjero acompañado de periodistas españoles para cubrir informaciones ya fueran de carácter económico o científico.
 
La vida de esta revista no fue demasiado larga pero por razones distintas al éxito o el fracaso, tal como explicaré más adelante. El primer número se editó en diciembre de 1996 y el último en abril de 1999. El primer número tenía 12 páginas, pero ya el segundo aumentó hasta 16 para sucesivamente ir subiendo a 20, luego a 24 y, finalmente, los últimos números ya tenían 28 páginas. En cuanto al número de noticias e informaciones que se incluían oscilaba entre las 24 y 33 noticias.
 
Todo lo anterior sumado nos da las siguientes cifras (para que nos hagamos una idea de la carga de trabajo que suponía para un Gabinete de Prensa unipersonal):
 

10 número editados 204 páginas 314 noticias

 
Y cabe decir que nunca caí en el error del boletín “Avances” que siempre salía con retraso, sino que “NOTICIAS” salía siempre el día 1 del primer mes de cada trimestre. En cuanto a su contenido, las noticias e informaciones incluidas se habían producido en los tres meses anteriores, algunas de ellas una semana antes, porque ese era el plazo desde que entregaba los textos para su maquetación hasta que la imprenta nos entregaba los ejemplares. Y era yo mismo, como responsable de Comunicación, quien elegía los temas y era igualmente la única persona que revisaba los textos y la maquetación.
 
Pero había dejado en el aire la pregunta de “¿por qué se abandonó esta publicación?” si tanta aceptación tenía entre empelados, colaboradores, central y empresas del grupo, a quienes se enviaba siempre una buena cantidad de ejemplares para que la distribuyeran entre los empleados. La respuesta es muy sencilla: los acontecimientos que sucedieron.
 
Aquél primer número llevaba como titular de portada “Conocernos mejor” y presentaba el nacimiento del nuevo grupo multinacional de biociencia llamado Zéneca. El último número, editado 10 trimestres después, llevaba como titular de portada “Nace un gigante” y daba cuenta del nacimiento del nuevo grupo farmacéutico AstraZéneca, el tercer laboratorio farmacéutico más grande del mundo tras la fusión de Astra y Zéneca.
 
La nueva AstraZéneca requería una nueva y específica publicación, la cual no se limitaría a una revista trimestral sino a algo más propio de un gigante empresarial y eso era algo en lo que yo estaba trabajando cuando se sucedieron, a ritmo de vértigo, los acontecimientos de la fusión. Y cuando hablo de celeridad no estoy exagerando, ninguna otra fusión de tal envergadura se había realizado en tan poco tiempo. Estas fueron las fechas:
 

9-Dic-98	Se anuncia el proyecto de fusión de las dos compañías.
8-Ene-99	Primera reunión del Consejo Superior Ejecutivo propuesto para AstraZéneca.
15-Ene-99	Se presenta la documentación correspondiente a los Tribunales de la Competencia de Europa y Estados Unidos (Federal Trade Union).
18-Ene-99	Se lanza el Merger Communication Website, para tener puntualmente informados a todos los empleados a través de Internet.
21-Ene-99	Se entregan los documentos del proyecto de la fusión a los accionistas y Autoridades.
16-Feb-99	Se dan a conocer los resultados anuales de Astra.
17-Feb-99	Se dan a conocer los resultados anuales de Zéneca.
18-Feb-99	Se celebra la Junta General de accionistas de Zéneca que dan su apoyo a la fusión por 539 millones de acciones a favor y 6 millones en contra.
1-Mar-99	La Comisión de la Unión Europea aprueba la fusión.
30-Mar-99	Finaliza el plazo para la aprobación de la fusión por parte de los accionistas de Astra que se inclinaron a favor de la fusión con un 96,4% de los votos.
6-Abr-99	Astra y Zéneca hacen pública la culminación de la fusión, una vez que el acuerdo alcanzado es incondicional y confirmado por el Comité del Índice de la Bolsa británica (FTSE Index Committee) y el del Índice de la Bolsa sueca (Affarsvarlsdens General Index y OMX-index).

 
Desde el 9 de diciembre en que se anunció el proyecto de fusión, hasta la culminación de todos los trámites necesarios para obtener la aprobación final transcurrieron únicamente 80 días laborables, un tiempo absolutamente record para una operación de esta envergadura y complejidad. Unas ventas de 14.949 millones de euros, presencia en más de 100 países y 55.000 empleados en todo el mundo, dan buena idea de ello.
 
Como podemos ver por el anterior cuadro de fechas, la transparencia informativa se convertía en una prioridad para la nueva AstraZéneca y se informaba de todos y cada uno de los pasos tanto a las audiencias externas (a través de los medios de comunicación) como a los empleados (a través de la Intranet que se había habilitado a tal efecto). En ambos casos, los responsables de Comunicación tenían ante sí un ímprobo trabajo, pero a la vez muy gratificante. Nada gusta más aun comunicador que la transparencia informativa y la celeridad.
 
¡Qué lejos quedaban ya aquellos tiempos de un boletín dirigido por los directores y que se entregaba a los empleados cuatro o cinco veces al año, sin periodicidad fija, con una maquetación pobre, con artículos y mensajes para ensalzar los productos y a los propios directores y en un lenguaje pomposo! La revista trimestral (y puntual) “NOTICIAS” lo había sustituido y se había convertido prácticamente en una especie de “tarjeta de visita” para presentar la compañía, en algo de lo que se podía presumir por su aspecto y por su contenido, en algo que –en definitiva- interesaba. Y era tanta la cantidad de informaciones interesantes que podían transformarse en noticias, que surgió algo inédito hasta esa fecha en la industria farmacéutica: un periódico mensual, “30 días”.
 
Al coexistir ambas publicaciones, la revista “NOTICIAS” pasó a dedicarse exclusivamente a los reportajes y entrevistas, algo que es bastante atemporal y por consiguiente no pierde actualidad con tanta facilidad como una noticia. Siempre destaqué que las noticias son lo que sucede hoy porque si sucedió ayer ya no es noticia sino que es `historia´”.
 
Con la nueva publicación mensual, “30 días”, está claro que no llegaba a ese ideal de actualidad, pero suponía un paso de gigante no sólo en el laboratorio sino en toda la industria farmacéutica. Lo que abundaba hasta entonces (y repito que sigue abundando hoy aunque ahora sea en formato digital) son los “boletines de empresa” que ahora están mejor maquetados y presentan mejor aspecto que los antiguos a los que llamábamos despectivamente “hojas parroquiales”, pero en cuanto a su contenido, nada ha cambiado. Antes y ahora, todos esos boletines no salen a la luz sin antes haber sido revisados por varios directores, con un lenguaje de autobombo y auto promoción, con más tinte de arenga motivacional y enaltecimiento de los directores, que del verdadero espíritu informativo que debe tener un medio de comunicación.
 
En más de una ocasión he escrito que los directores de Comunicación de la industria farmacéutica están prisioneros. No son libres para ejercer el periodismo porque todo su trabajo ha de ser previamente supervisado, corregido y aprobado, y les marcan unas líneas de actuación tan estrechas que no tienen más remedio que acatar las imposiciones de Marketing, Médico, Registro, Presidencia, etc. (y ahora hasta de los abogados que se han hecho presentes como un departamento más en casi todos los grandes laboratorios farmacéuticos).
 
Pero algo nuevo estaba naciendo en la industria farmacéutica. Tom McKillop, a quien conocí cuando era el máximo responsable de la división internacional de Pharmaceuticals y que después pasó a ser la cabeza visible de Zéneca, fue nombrado máximo responsable (CEO) de la nueva AstraZéneca y él ya había dado claras muestras durante toda su trayectoria profesional de la importancia que concedía a los medios de comunicación y del respeto profesional que le merecían los periodistas.
 
Cuando era el máximo responsable de Pharmaceuticals coincidí con él varias veces al acudir con varios periodistas españoles para visitar centros de investigación o asistir a ruedas de prensa internacionales. Ya en aquella época siempre mostraba su disponibilidad y su sonrisa para ser entrevistado, así como su cercanía con todos cuando disfrutábamos de una cena que el comité de dirección ofrecía a todos los periodistas desplazados. Más adelante, al asumir la presidencia de Zéneca, no se le subió el cargo a la cabeza, sino que mantuvo su disponibilidad y cercanía, y no sólo eso, sino que gracias a él todas las filiales incorporaron al menos una persona como responsable de Comunicación. Ahora, ya como flamante CEO de AstraZéneca, su apuesta por la comunicación y la transparencia aparecían más fuertes que nunca, desde el primer momento, y no con palabrería sino con hechos.
 
Aquí en España se estaba viviendo la fusión como en muchos otros sitios, con expectación y con incertidumbre, porque estaba claro que no todos los empleados mantendrían su puesto de trabajo y, al estar una sede en Barcelona y otra en Madrid, estaba claro que uno de los dos centros cerraría, es decir, se plantearía como tantas otras veces en el mundo empresarial la elección de “o te vas a otra ciudad o te vas a la calle”.
 
Había algo en lo que no habíamos reparado: el futuro. La fusión se había producido en un momento de clara expansión de ambas compañías, con muchos nuevos productos a punto de lanzarse y otros muchos a pocas fechas de hacerlo. Esto significaba que la mayor parte de los empleados sería necesaria y muy pocos serían despedidos. Cada uno miraba, lógicamente, a sus iguales o equivalentes en la otra compañía. En el caso de Comunicación no había nadie que hiciese ese trabajo en Astra por lo que no tenía rival y tan sólo tendría que hacer valer mi trabajo.
 
Para que la transición fuese lo más perfecta posible, se establecieron grupos de trabajo entre los iguales de una y otra compañía para la transferencia de conocimientos. Y no hubo ningún resquemor, antes al contrario, todos colaboraron en forma positiva aunque guardasen en su interior el temor a estar regalando al “rival” su puesto de trabajo. Pero poco a poco, y con la información puntual y constante que se facilitaba a todos los empleados a través del Gabinete de Prensa, todos nos fuimos dando cuenta que nos estaban tratando como personas, no como números.
 
El primer golpe de impacto fue el anuncio de que la fábrica que quedaría en España sería la de Zéneca, en Galicia, y que las oficinas centrales serían las de Zéneca en Madrid. Por el contra, el nuevo presidente sería el de Astra, Carlos Trias. A partir de ahí, el nuevo presidente eligió a los directores siguiendo la regla del 50 por ciento, la mitad de cada empresa e incluso alguno más que quedó en puesto directivo de nueva creación, con lo cual ni siquiera fue necesario despedir al 50 por ciento. Fueron muy pocos los directores despedidos y estos lo hicieron con unas indemnizaciones astronómicas, vamos que a ninguno nos dio pena el ver cómo salían con una suculenta hucha bajo el brazo.
 
Después llegó el turno de los empleados de cada departamento, que cada director iría eligiendo, y para aquellos con los que no se contase para este proyecto de futuro, se anunciaron unos “planes de salida” (esa palabra se les dio en vez de la tan temida de “despidos”) nunca vistos en la industria farmacéutica. Para empezar, aquellos empleados que no contasen para el futuro y tuviesen más de 52 años pasarían a la prejubilación. Para los más jóvenes se anunciaron unas indemnizaciones que constaban de un fijo muy considerable más otra cantidad por los años trabajados. Tanto fue así que se produjo un caso insólito y anecdótico: muchos empleados pedía ser “despedidos” para beneficiarse de esos “planes de salida”. La empresa tuvo que aclarar rápidamente que esas medidas eran sólo para aquellos empleados con los que no contase la compañía, que para las demás lo que habría sería un puesto de trabajo bien remunerado y un futuro profesional mejor.
 
Por lo que se refiere al departamento de Comunicación, pasé a tener un adjunto que elegí de la propia compañía, Luchy Casal. Aunque no era periodista, había demostrado sus dotes de comunicación en el departamento médico, que era donde trabajaba, y además conocía perfectamente la empresa ya que llevaba muchos años en ella. Insisto una vez más en lo importante que son estos dos factores para un Gabinete de Prensa: saber comunicar y conocer a fondo la empresa.
 
El resultado final de todo esto es que la fusión no supuso echar a la calle a la mitad sobrante del personal, sino a muchos menos, y que aquellos que salieron lo hicieron en las mejores condicionas que jamás se hubieran visto en la industria farmacéutica. La nueva AstraZéneca nacía con un equipo humano de profesionales que no llegaba a ser la suma completa del que antes tenían por separado Astra y Zéneca, pero casi.
 
 
En los demás países se vivieron procesos similares y, en el caso de Comunicación, cada país tuvo su pequeño equipo de profesionales que, a su vez, nos organizamos en un equipo mundial de responsables de Comunicación. Entre todos nos intercambiábamos informaciones y experiencias y coincidíamos en muchos viajes internacionales cuando acudíamos bien fuese  a una reunión entre nosotros o bien fuese para cubrir un congreso o cualquier otro acto informativo acompañados de algunos periodistas de nuestros respectivos países.
 
Pero volvamos un momento atrás, a esos meses en que nos anunciaban la fusión y coincidían con el lanzamiento de un nuevo proyecto editorial, el periódico mensual “30 días”. Cuando se anunció la fusión se nos envió a todos los empleados un mensaje muy claro y conciso: “As always”. Eso significaba que mientras durase todo el periodo de fusión debíamos seguir trabajando, como si nada de eso estuviese pasando. Cada compañía del grupo, cada filial de cada país, cada empleado debía seguir en su puesto trabajando normalmente. Era difícil abstraerse al run run incesante de rumores, especulaciones, temores, esperanzas, incertidumbre… pero mientras cada empelado siguiese recibiendo a fin de mes su sueldo debería corresponder con un trabajo de calidad como lo había venido haciendo en el pasado.
 
Como Gabinete de Prensa de Zéneca asumí este reto, pero mi norma no era la de seguir trabajando “como siempre” sino la de seguir trabajando “cada día mejor”. Por eso, me atreví a lanzar un proyecto que tenía en mente desde hacía tiempo: compaginar la revista trimestral con otra publicación nueva: un periódico (con aspecto físico y de contenido como cualquier periódico) de carácter mensual. Y es que era tal la cantidad de noticias e informaciones que generaba, que la revista trimestral se me había quedado pequeña y por otra parte al ser trimestral muchas noticias eran de dos meses atrás y eso no me lo podía permitir: tenía quedar noticias más recientes, por lo que necesitaba una revista mensual,
 
La puntualidad en la fecha de aparición de cada número había sido una constante, lo que inconscientemente me llevó a bautizar esa nueva publicación como “30 días” porque saldría el día uno de cada mes y contendría las noticias e informaciones de los últimos 30 días con el único desfase de los cinco últimos días. Dicho de otra forma: El cierre de contenidos lo haría tan sólo 5 días antes de la fecha de salida que invariablemente tendría que ser el día 1. En esos 5 días el maquetador y la imprenta tenían que hacer su trabajo, que sólo yo y en cuestión de un par de horas, revisaría y daría el visto bueno.
 
El primer número de “30 días” salió el 1 de abril de 1999. Era el más claro ejemplo de llevar a la práctica ese lema de seguir trabajando “como siempre”, pero es que además, en una situación de este tipo, se hacía más necesaria que nunca la información constante. Por eso, aquella nueva publicación cumplió su cometido de informar a todos los empleados de Zéneca sobre los detalles y avances del proceso de fusión, al tiempo que mostraba lo que se hacía y –por qué no decirlo- poner en un escaparate a los empleados ya que era evidente que no todos seguirían en la empresa cuando se consolidase la fusión y cada uno quería hacerle ver a los futuros gestores que él y su puesto de trabajo eran imprescindibles.
 
Mercedes Muñoz, por ejemplo, abría ese número, al intervenir como representante de la compañía en una rueda de prensa que organicé en el Colegio de Médicos de Madrid para presentar el nuevo antiasmático Accolate (zafirlukast). Ese número llevaba un editorial firmado por mí, titulado “Tiempos de cambio” que decía lo siguiente:
 
“A nadie se le oculta la velocidad creciente que todas las cosas de nuestro entorno van adquiriendo. Cambios políticos, empresariales, climáticos, sociales... una espiral en crecimiento constante y acelerado invade todos los ámbitos de nuestra vida. Frente a ello, la formación continuada y la adaptación son factores decisivos para lograr el éxito en un mundo cada vez más competitivo.
 
Los medios de comunicación no escapan a este cambio, antes bien, son protagonistas –en parte- del mismo. La inmediatez de la noticia y su acercamiento a todos los sectores de población no conocen ya de barreras. La información es un derecho que todos debemos exigir y cualquier medio puede ser útil para cumplir este fin.
 
Hace años Zéneca Farma (entonces ICI Farma) puso en circulación un pequeño boletín mensual en el que informaba a sus empleados de los acontecimientos más importantes ocurridos durante los últimos 30 días y en el que fueron sucediéndose diversos grupos colaboradores.
 
Más adelante, en diciembre de 1996 nació la revista trimestral “Noticias” del grupo Zéneca que, en formato color y abundantes fotografías, hacía llegar la información a todos los empleados y amigos del grupo Zéneca en nuestro país.
 
Sin embargo, la necesidad de informar puntualmente, cuando la noticia todavía está viva, nos ha llevado a transformar aquél boletín mensual en un periódico de actualidad, mientras que la revista trimestral abordará con mayor profundidad diversos temas de interés general.
 
Esperamos que estos cambios resulten del agrado de todos nuestros lectores y, en cualquier caso, les animamos a su participación activa al tiempo que agradecemos todos sus comentarios”.
 
Aquél primer número de la revista “30 días” que acababa de crear, hacía un repaso de nuestra actualidad, como por ejemplo las reuniones celebradas el mes anterior en la fábrica de Porriño (Galicia) para informar a los empleados de los resultados anuales, de la convención de ventas celebrada en Túnez que reunió a 180 personas (el reportaje fotográfico consiguiente captó de inmediato el interés de los lectores que se pasaban y mostraban a todos sus conocidos esa revista en la que ellos parecían), del curso de formación de portavoces que organicé con la agencia de comunicación Inforpress para que nuestros portavoces supieran cómo actuar ante los medios de comunicación cuando fuesen entrevistados, la rueda de prensa para presentar el libro “El ensayo clínico en asma”, en donde históricos de la compañía como Ramón Armengod o Manuel Martín, habían colaborado, así como otras muchas informaciones generales y sobre todo: actuales.
 
Pero de entre todas las informaciones de aquél primer número me quedo –como anécdota- con la que protagonizamos nuestro médico de área, Emilio Pedrosa y yo. Nos habíamos desplazado a Barcelona para organizar una rueda de prensa sobre los resultados anuales de la compañía y lógicamente tuvimos que hablar de los planes futuros y de cómo algunos negocios como Zeneca Resins, Stahl Ibérica, etc., que aún pertenecían al grupo Zéneca, dejarían de hacerlo en el futuro ya que la nueva AstraZéneca se concentraría exclusivamente en el mercado farmacéutico, no en el más amplio campo de biociencia como el anterior grupo Zéneca. La anécdota fue que –como consecuencia de aquella rueda de prensa- hubo un medio que publicó que “Emilio Pedrosa y Vicente Fisac se desplazaron a Barcelona para vender algunos de los negocios que hasta ahora pertenecían al grupo Zéneca”. Tuve que explicarle después a Emilio y a alguno más, que esos errores forman parte del día a día de los medios de comunicación y que lo que importa de cada noticia es el sentido general de lo que transmite, no un error en mitad del texto (que así era como aparecía aquella frase) del que sólo se da cuenta el interesado.
 
El objetivo estaba conseguido: un periódico de empresa porque –aunque fuese a editarlo con carácter mensual- tenía formato tabloide (DIN A3), en blanco y negro, en papel de periódico aunque con más gramaje porque no llevaba tantas páginas, y la maquetación y redacción igual que si de un periódico cualquiera se tratara. En realidad la única diferencia era que allí sólo se hablaba de noticias relativas a nuestra compañía, pero siempre –insisto- en estilo periodístico.
 
Y mientras todo el proceso de fusión seguía su acelerado curso, un nuevo número de “30 días” se distribuía entre los empleados y eran ellos los protagonistas de muchas de las noticias: reuniones, iniciativas, etc. Se había puesto en marcha un teléfono gratuito de ayuda a las personas que padecen jaqueca, “El teléfono de la jaqueca”, al frente del cual estaba Luchy Casal, del departamento médico. Ella ocupaba la portada y explicaba cómo era el funcionamiento de este sistema de ayuda gratuita a los pacientes y el grado de aceptación que estaba teniendo.
 
Ese segundo número llevaba un editorial bajo el título “Día 0 día 1” porque la revista se aprovechaba para explicar con detenimiento cómo avanzaba todo el proceso d efusión. Decía así:
 
Día 0 Día 1
 
“El pasado 6 de abril se convirtió en el ‘Día 0’ que marca la cuenta atrás para la puesta en marcha de AstraZéneca. El nacimiento oficial de esta nueva compañía  tendrá lugar el próximo 1 de junio, fecha a la que se ha denominado ‘Día 1’.
 
Entre ambas fechas se abre un corto e intenso periodo de adaptación en el que numerosos grupos mixtos de trabajo van a ir adoptando las medidas de cambio necesarias. Para comenzar esta etapa de transición –que se presenta como una de las más cortas en la historia de las fusiones- se han desarrollado unas directrices para cada una de las áreas, que permiten abordar de manera coordinada los principales cambios que deben implantarse.
 
El 1 de junio, y siempre que la legislación local lo permita, ambas compañías (Astra y Zéneca) contarán con un equipo de Dirección que funcionará en términos comerciales, de manera unificada. Si en 1993 la segregación en dos del grupo ICI (dando lugar al nacimiento de Zéneca) supuso un nuevo modelo de estrategia empresarial, seis años más tarde asistimos a un nuevo ejemplo de cómo deben llevarse a cabo las fusiones (ahora tan de moda) de manera rápida y eficaz”.
 
Había muchas noticias de interés y todas guardaban relación con la compañía. Se hablaba de productos ya comercializados sobre los cuales se habían hecho nuevos estudios, de libros (en este caso sobre cirugía ambulatoria) patrocinados por la compañía, de reuniones de médicos organizadas por la compañía para debatir y compartir conocimientos sobre alguna enfermedad (lógicamente sobre alguna enfermedad para la que tuviéramos remedio, pero eso no significaba que la reunión fuese para hablar de nuestro producto), se hablaba de la unión de grandes laboratorios para trabajar juntos en la investigación genética, de la utilización responsable en el manejo de los agroquímicos, de cómo el mercado de pantallas de teléfonos móviles y ordenadores crecería en los próximos años, de cómo se podía mejorar el cultivo del arroz con ayuda de la biotecnología o de un nuevo proceso inventado por la división Specialties que permitía reducir en un 85 por ciento los residuos que se generan en la extracción del cobre.
 
Como se puede ver, no se trataba de ensalzar o “hacer publicidad” de nuestros productos, sino de trasladar a la opinión pública (porque todas esas informaciones se habían ido enviando como Notas de Prensa a los medios de comunicación en las tres semanas anteriores) las actividades que realizaban las empresas del grupo y tenían una repercusión en la mejora de la calidad de vida o el medio ambiente, o en la adquisición de conocimientos. Bien era cierto que al estar formado el grupo por tantas empresas pertenecientes a distintos sectores de la biociencia, el encontrar temas informativos de interés no era demasiado difícil. Lo que sí era ya más difícil era vencer la tentación del autobombo y limitarse a informar de esas cosas como un periodista lo más imparcial posible, lo cual no significa silenciar el nombre del producto o de la empresa.
 
El dejar sólo cinco días desde el cierre hasta la distribución de la revista daba la oportunidad de incluir noticias bastantes recientes, y una de ellas llegó justo cuando ya estábamos terminando la maquetación, por lo que la incluimos en un recuadro de contraportada: el nombramiento oficial de Carlos Trias como nuevo presidente de AstraZéneca en España.
 
Había puesto en marcha dos proyectos preciosos que me permitían sentirme periodista, una revista trimestral a todo color, llena de reportajes, y un periódico mensual para informar de las noticias más recientes... y sin embargo estaban destinados a sucumbir víctimas de los acontecimientos…
 
El último número de la revista “NOTICIAS”, lanzado el 1 de abril de 1999, daba buena cuenta, con todo lujo de datos, detalles y fotografías, de la fusión y de la dimensión que adquiría el recién nacido grupo farmacéutico AstraZéneca que se convertía en el tercer laboratorio más grande del mundo. El 1 de mayo se lanzaba el segundo número del periódico “30 días” que informaba de la las noticias de mayor actualidad del grupo. Pero había un hecho cierto: ya no éramos ICI porque ese era el nombre que se habían quedado los negocios de química básica, tampoco abarcábamos varios campos de la biociencia porque la división Specialties (especialidades químicas de alto valor añadido como resinas, colorantes, biocidas, etc.) se segregaba del grupo, y porque la división de agroquímicos en la práctica se separaba del grupo a la espera de encontrar comprador o alguien con quien fusionarse (lo haría un año más tarde con Novartis para dar lugar a Syngenta que se convertiría en la mayor compañía de agroquímicos del mundo). Ahora éramos un nuevo grupo que estaba especializado exclusivamente en el mercado farmacéutico. No podíamos seguir con esas dos publicaciones ya que la nueva compañía debía marcar su propio camino y marcar su propio sello, y por otra parte los meses que se avecinaban iban a ser de un trabajo doble ya que al habitual tendríamos que sumar todo lo relativo a poner en común el “know how” (sin querer me sale la palabra inglesa), es decir, el conjunto de conocimientos técnicos y administrativos que son imprescindibles para llevar a cabo un proceso. A través de los distintos grupos de trabajo que se habían formado, seríamos nosotros quienes eligiésemos la forma en que trabajaría la compañía a partir de ese momento; un privilegio que pocos profesionales han podido tener.
 
Puede parecer un momento triste, la desaparición de cualquier medio de comunicación siempre resulta triste para periodistas y lectores, pero en este caso no iba a ser así. Sólo se trataba del fin de una etapa y del comienzo de otra que iba a resultar mucho más fructífera y emocionante. Entre todos los que habíamos quedado allí íbamos a formar una compañía, ese iba a ser nuestro legado para las nuevas generaciones. Prueba de ello –y dentro del campo de la información periodística- es que sólo cinco meses después tuve la oportunidad de “dar a luz” un nuevo periódico de empresa al que bauticé como “Información al Día”. En realidad “NOTICIAS” y “30 días” habían sido un banco de pruebas, un periodo de aprendizaje para poner en marcha el auténtico periodismo de empresa…