6. Primeros en Innovación

Y por fin llegó el nacimiento de una revista de empresa que rompería moldes y sería totalmente diferente a cuanto se ha visto por ahí, tanto en el pasado como en el presente. Una revista mensual con noticias en informaciones sobre la empresa y sus productos pero escrita como lo habría hecho cualquier periodista ajeno a la empresa. Los contenidos los elegía yo, como responsable de Comunicación, la mayor parte de los mismos los redactaba yo, aunque tenía también la inestimable ayuda para este menester de Luchy Casal y otras periodistas que se fueron incorporando después a mi departamento, tales como Elena Portero, Lucía Garay, Natalia Díaz, Lourdes Martínez, Noelia Calvo…
 
La revista tuvo una larga vida (más de siete años) y un gran éxito, no sólo entre los empleados sino también entre muchos médicos y profesionales sanitarios que la recibían e incluso algunos de ellos la dejaban después en la sala de espera desu consulta. Era de igual manera, la mejor “carta de presentación” que cualquier empleado podía hacer para dar a conocer a proveedores y amigos en qué empresa trabajaba.
 
Este el primer editorial de la revista “Información al día”, correspondiente al mes de octubre de 1999:
 
PRIMEROS EN INNOVACIÓN
 
Hoy nace una nueva revista que pretende informar puntualmente (de ahí su título “Información al Día”) a todos los empleados y amigos del grupo AstraZéneca. Pero el alcance de este título va más allá, porque sus iniciales reflejan el verdadero espíritu de la nueva compañía: “I+D” (Investigación y Desarrollo). La apuesta decidida por la I+D significa querer ofrecer a la sociedad una esperanza de mejora, aportar nuevos y mejores fármacos que controlen más eficazmente las enfermedades y ayuden a mejorar la calidad de vida de los pacientes. Sin investigación no puede haber progreso, y si deseamos un mejor futuro para nosotros mismos y para las generaciones venideras, sólo en la investigación podrá sustentarse.
 
La unión de Astra y Zéneca ha dado lugar al nacimiento de una de las compañías farmacéuticas más importantes del mundo, pero como señalaba su vicepresidente Percy Barnevik. “ser grande no es lo más importante. Los futuros ganadores son los más rápidos, los más flexibles, los que reaccionan ante el mercado”.
 
Para ello es imprescindible introducir una nueva palabra no menos importante: “Innovación”. Así, la elección del eslogan “First for innovation and value” (primeros en innovación y valor) refleja perfectamente el espíritu y orientación de AstraZéneca. Pero la “innovación entendida como la vocación de aportar a la Medicina moléculas originales, con mecanismos de acción que abran nuevas vías en el tratamiento de enfermedades”, como destacó Carlos Trias en su primera intervención pública como Presidente de la nueva compañía.
 
También en esta publicación mensual queremos ser innovadores y ofrecer siempre una información que –por encima de todo- sea de interés para el lector. En definitiva, a todos nos interesa saber qué esfuerzos se están haciendo para que la Medicina no se quede anclada en el pasado y sea capaz de ofrecer cada día una nueva esperanza de mejora.
 
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5. Avances y cambios

La labor de un periodista de empresa es muy difícil. Por una parte requiere ejercer de auténtico periodista (el lector, el interés y la imparcialidad por encima de todo) y por otro las presiones que recibe de todos lados son enormes. Los altos directivos son reacios a que se conozcan los resultados de ventas (todo lo contrario que los altos directivos de la sede central que apuestan por transparencia también en este sentido). Desde un punto de vista médico, quieren que se expresen las cosas con vocabulario médico (que sólo entienden los médicos), lleno de tecnicismos e incluso con referencias bibliográficas para cada párrafo como si se tratase de un folleto destinado a la visita médica. Desde un punto de vista de registro, se muestran muy cautelosos por si se nombra alguna indicación para la que aún no está autorizado el producto. Desde un punto de vista comercial desean que el nombre del producto se cite muchas veces, que vaya escrito con mayúsculas y con la “R” de marca registrada bien visible, y que en el corto espacio de una Nota de Prensa se destaquen todas las ventajas promocionales del producto.
 
Si se hiciese caso a todos ellos, lo único que saldría sería un bodrio tal que ningún medio lo publicaría jamás. Por eso hay que tener mucha mano izquierda y persuasión para hacerles ver algo que a todos los directivos (al menos a los de la industria farmacéutica) les cuesta horrores comprender: La Información Periodística NO es Publicidad. Por consiguiente como no lo es, ni necesita referencias bibliográficas a cada párrafo ni tiene que convertirse en un folleto comercial. Cualquier información periodística que divulgue una empresa debe ser lo más parecido posible a cualquier noticia que puedas leer en cualquier periódico. Por descontado –también- que se acabó eso de la pompa y boato con que siempre se hacen las invitaciones o las presentaciones en congresos destacando el “Sr” “Don” “ilustrísimo”, etc. porque como podéis ver en cualquier periódico nunca se dice en una noticia “Su Majestad el Rey” sino que se dice simplemente “el rey”.
 
Cuando aterricé en Zéneca ya tenían una revista de empresa, eso me dijeron. Cuando la vi y comencé a colaborar en la misma, quedé horrorizado. Para empezar se editaba a sólo dos colores y con una maquetación de andar por casa. Decían  que tenía una periodicidad mensual, pero lo cierto es que raro era el año en que se publicaban más de cuatro números. Se llamaba “Avances” y su contenido hacía referencia a cosas que habían pasado –muchas de ellas- varios meses atrás. Sus contenidos estaban propuestos por los directores, redactados por algunos mandos intermedios, revisados después por esos mismos directores, y devueltos de nuevo a ese comité de la revista para que, cuando estuviese lista la maquetación, se la volviesen a pasar a los mismos directores para que la viesen de  nuevo y diesen finalmente el visto bueno. Un proceso que –como podéis comprender- suponía varios meses porque –además- cuando el texto o la maquetación llegaba a un director, quizás le echase un vistazo a la semana siguiente porque estaba muy ocupado con otras cosas “más importantes” (es decir: con cosas “más importantes” que la información y motivación de los empleados).
 
Como los temas los elegían los directores, todo era bombo y platillo para sus mensajes institucionales: “lo buenos que somos, lo buenos que son nuestros productos, cómo nos preocupamos por los empleados (“todo para el pueblo, pero sin el pueblo”), qué bien cuidamos a nuestros clientes, qué bien motivamos a nuestra red comercial… en fin, qué bien lo hacemos todo”. Los protagonistas de las entrevistas y reportajes eran los directivos o sus mandos intermedios de confianza y los productos, y a la hora de redactar no podía faltar el “Sr.” delante del nombre de cada uno de los directivos (para los mandos intermedios no era necesario poner “Sr.” o “Dña.”). Ya os podéis imaginar que cuando esa revista llegaba a los empleados, le echaban una breve ojeada e inmediatamente la tiraban a la papelera o la dejaban en un rincón para que no se notase su falta de entusiasmo ante esa “hoja parroquial”, que así es como se llama a este tipo de publicaciones que por desgracia abundan en todo el sector farmacéutico y en muchas más empresas de todos los sectores. En mi época abundaban de forma impresa, ahora siguen abundando aunque hayan adoptado el formato digital, pero esa modernidad de lo digital no quita para que sigan siendo “hojas parroquiales”, muy lejos de lo que debe ser cualquier elemento de información y, en este caso, de motivación también del personal. Todo esto me propuse cambiarlo.
 
Debo reconocer que no fue fácil hacerles ver la mala imagen que daba esa publicación y su nefasto circuito interminable de personas que tenían que revisar los contenidos. La única solución era hacerla desaparecer e iniciar un nuevo proyecto más ilusionante y sobre todo más en línea de lo que era una gran empresa. Por supuesto que iba a costar más dinero, pero eso era una insignificancia en comparación con lo que costaba cualquier folleto de los que hacían a miles los Jefes de Producto.
 
El proyecto que propuse fue una revista trimestral, tamaño DIN A4, editada en papel de buena calidad y a todo color; su nombre lo tomé prestado de la que antes editara el grupo ICI en España “NOTICIAS” sólo que en este caso le añadí en letra más pequeña: “del grupo Zéneca”. Y allí pensaba incluir no sólo noticias e informaciones del laboratorio farmacéutico sino también de todas las empresas del grupo, que para eso formábamos parte de un gran grupo multinacional.
 
Ya he comentado el fallo garrafal que tuve en el primer número cuando me limité a incluir las Notas de Prensa tal como las había enviado a los medios, lo que dio como resultado que casi todos los titulares de las noticias llevaban la palaba “Zéneca”, aunque debe reconocer que nadie se dio cuenta de eso, salvo yo mismo; o al menos nadie me alertó sobre tal error. El caso es que para el segundo número ya estaba escarmentado y no se volvió a repetir. Lo que sí hice, por el contrario, fue incluir una sección titulada “En el punto de mira” en donde hacía una entrevista con preguntas y respuestas cortas sobre temas profesionales y personales, a los grandes directivos del grupo y de las empresas en España.
 
El primero que pasó por esta sección fue el número 1 en aquél momento, el CEO internacional David Barnes; le siguió el CEO de Zeneca Agrochemicals, Tom McKillop, quien luego sería nombrado CEO del grupo y más tarde CEO de la nueva AstraZéneca; Alfredo Rubín, presidente de Zéneca Farma; Alan Pink, CEO de Zeneca Agrochemicals; Enrique Portús, director general de Zéneca Agro; Jeremy Scudamore, CEO de Zeneca Specialties; y Manuel Castells, director general de Zeneca Resins.
 
También realicé algunos viajes para entrevistar a directores generales de otras empresas o para realizar reportajes sobre alguna actividad de interés que fuese a realizar alguna empresa del grupo en España. Y también se incluyeron allí los reportajes con viajes al extranjero acompañado de periodistas españoles para cubrir informaciones ya fueran de carácter económico o científico.
 
La vida de esta revista no fue demasiado larga pero por razones distintas al éxito o el fracaso, tal como explicaré más adelante. El primer número se editó en diciembre de 1996 y el último en abril de 1999. El primer número tenía 12 páginas, pero ya el segundo aumentó hasta 16 para sucesivamente ir subiendo a 20, luego a 24 y, finalmente, los últimos números ya tenían 28 páginas. En cuanto al número de noticias e informaciones que se incluían oscilaba entre las 24 y 33 noticias.
 
Todo lo anterior sumado nos da las siguientes cifras (para que nos hagamos una idea de la carga de trabajo que suponía para un Gabinete de Prensa unipersonal):
 

10 número editados 204 páginas 314 noticias

 
Y cabe decir que nunca caí en el error del boletín “Avances” que siempre salía con retraso, sino que “NOTICIAS” salía siempre el día 1 del primer mes de cada trimestre. En cuanto a su contenido, las noticias e informaciones incluidas se habían producido en los tres meses anteriores, algunas de ellas una semana antes, porque ese era el plazo desde que entregaba los textos para su maquetación hasta que la imprenta nos entregaba los ejemplares. Y era yo mismo, como responsable de Comunicación, quien elegía los temas y era igualmente la única persona que revisaba los textos y la maquetación.
 
Pero había dejado en el aire la pregunta de “¿por qué se abandonó esta publicación?” si tanta aceptación tenía entre empelados, colaboradores, central y empresas del grupo, a quienes se enviaba siempre una buena cantidad de ejemplares para que la distribuyeran entre los empleados. La respuesta es muy sencilla: los acontecimientos que sucedieron.
 
Aquél primer número llevaba como titular de portada “Conocernos mejor” y presentaba el nacimiento del nuevo grupo multinacional de biociencia llamado Zéneca. El último número, editado 10 trimestres después, llevaba como titular de portada “Nace un gigante” y daba cuenta del nacimiento del nuevo grupo farmacéutico AstraZéneca, el tercer laboratorio farmacéutico más grande del mundo tras la fusión de Astra y Zéneca.
 
La nueva AstraZéneca requería una nueva y específica publicación, la cual no se limitaría a una revista trimestral sino a algo más propio de un gigante empresarial y eso era algo en lo que yo estaba trabajando cuando se sucedieron, a ritmo de vértigo, los acontecimientos de la fusión. Y cuando hablo de celeridad no estoy exagerando, ninguna otra fusión de tal envergadura se había realizado en tan poco tiempo. Estas fueron las fechas:
 

9-Dic-98	Se anuncia el proyecto de fusión de las dos compañías.
8-Ene-99	Primera reunión del Consejo Superior Ejecutivo propuesto para AstraZéneca.
15-Ene-99	Se presenta la documentación correspondiente a los Tribunales de la Competencia de Europa y Estados Unidos (Federal Trade Union).
18-Ene-99	Se lanza el Merger Communication Website, para tener puntualmente informados a todos los empleados a través de Internet.
21-Ene-99	Se entregan los documentos del proyecto de la fusión a los accionistas y Autoridades.
16-Feb-99	Se dan a conocer los resultados anuales de Astra.
17-Feb-99	Se dan a conocer los resultados anuales de Zéneca.
18-Feb-99	Se celebra la Junta General de accionistas de Zéneca que dan su apoyo a la fusión por 539 millones de acciones a favor y 6 millones en contra.
1-Mar-99	La Comisión de la Unión Europea aprueba la fusión.
30-Mar-99	Finaliza el plazo para la aprobación de la fusión por parte de los accionistas de Astra que se inclinaron a favor de la fusión con un 96,4% de los votos.
6-Abr-99	Astra y Zéneca hacen pública la culminación de la fusión, una vez que el acuerdo alcanzado es incondicional y confirmado por el Comité del Índice de la Bolsa británica (FTSE Index Committee) y el del Índice de la Bolsa sueca (Affarsvarlsdens General Index y OMX-index).

 
Desde el 9 de diciembre en que se anunció el proyecto de fusión, hasta la culminación de todos los trámites necesarios para obtener la aprobación final transcurrieron únicamente 80 días laborables, un tiempo absolutamente record para una operación de esta envergadura y complejidad. Unas ventas de 14.949 millones de euros, presencia en más de 100 países y 55.000 empleados en todo el mundo, dan buena idea de ello.
 
Como podemos ver por el anterior cuadro de fechas, la transparencia informativa se convertía en una prioridad para la nueva AstraZéneca y se informaba de todos y cada uno de los pasos tanto a las audiencias externas (a través de los medios de comunicación) como a los empleados (a través de la Intranet que se había habilitado a tal efecto). En ambos casos, los responsables de Comunicación tenían ante sí un ímprobo trabajo, pero a la vez muy gratificante. Nada gusta más aun comunicador que la transparencia informativa y la celeridad.
 
¡Qué lejos quedaban ya aquellos tiempos de un boletín dirigido por los directores y que se entregaba a los empleados cuatro o cinco veces al año, sin periodicidad fija, con una maquetación pobre, con artículos y mensajes para ensalzar los productos y a los propios directores y en un lenguaje pomposo! La revista trimestral (y puntual) “NOTICIAS” lo había sustituido y se había convertido prácticamente en una especie de “tarjeta de visita” para presentar la compañía, en algo de lo que se podía presumir por su aspecto y por su contenido, en algo que –en definitiva- interesaba. Y era tanta la cantidad de informaciones interesantes que podían transformarse en noticias, que surgió algo inédito hasta esa fecha en la industria farmacéutica: un periódico mensual, “30 días”.
 
Al coexistir ambas publicaciones, la revista “NOTICIAS” pasó a dedicarse exclusivamente a los reportajes y entrevistas, algo que es bastante atemporal y por consiguiente no pierde actualidad con tanta facilidad como una noticia. Siempre destaqué que las noticias son lo que sucede hoy porque si sucedió ayer ya no es noticia sino que es `historia´”.
 
Con la nueva publicación mensual, “30 días”, está claro que no llegaba a ese ideal de actualidad, pero suponía un paso de gigante no sólo en el laboratorio sino en toda la industria farmacéutica. Lo que abundaba hasta entonces (y repito que sigue abundando hoy aunque ahora sea en formato digital) son los “boletines de empresa” que ahora están mejor maquetados y presentan mejor aspecto que los antiguos a los que llamábamos despectivamente “hojas parroquiales”, pero en cuanto a su contenido, nada ha cambiado. Antes y ahora, todos esos boletines no salen a la luz sin antes haber sido revisados por varios directores, con un lenguaje de autobombo y auto promoción, con más tinte de arenga motivacional y enaltecimiento de los directores, que del verdadero espíritu informativo que debe tener un medio de comunicación.
 
En más de una ocasión he escrito que los directores de Comunicación de la industria farmacéutica están prisioneros. No son libres para ejercer el periodismo porque todo su trabajo ha de ser previamente supervisado, corregido y aprobado, y les marcan unas líneas de actuación tan estrechas que no tienen más remedio que acatar las imposiciones de Marketing, Médico, Registro, Presidencia, etc. (y ahora hasta de los abogados que se han hecho presentes como un departamento más en casi todos los grandes laboratorios farmacéuticos).
 
Pero algo nuevo estaba naciendo en la industria farmacéutica. Tom McKillop, a quien conocí cuando era el máximo responsable de la división internacional de Pharmaceuticals y que después pasó a ser la cabeza visible de Zéneca, fue nombrado máximo responsable (CEO) de la nueva AstraZéneca y él ya había dado claras muestras durante toda su trayectoria profesional de la importancia que concedía a los medios de comunicación y del respeto profesional que le merecían los periodistas.
 
Cuando era el máximo responsable de Pharmaceuticals coincidí con él varias veces al acudir con varios periodistas españoles para visitar centros de investigación o asistir a ruedas de prensa internacionales. Ya en aquella época siempre mostraba su disponibilidad y su sonrisa para ser entrevistado, así como su cercanía con todos cuando disfrutábamos de una cena que el comité de dirección ofrecía a todos los periodistas desplazados. Más adelante, al asumir la presidencia de Zéneca, no se le subió el cargo a la cabeza, sino que mantuvo su disponibilidad y cercanía, y no sólo eso, sino que gracias a él todas las filiales incorporaron al menos una persona como responsable de Comunicación. Ahora, ya como flamante CEO de AstraZéneca, su apuesta por la comunicación y la transparencia aparecían más fuertes que nunca, desde el primer momento, y no con palabrería sino con hechos.
 
Aquí en España se estaba viviendo la fusión como en muchos otros sitios, con expectación y con incertidumbre, porque estaba claro que no todos los empleados mantendrían su puesto de trabajo y, al estar una sede en Barcelona y otra en Madrid, estaba claro que uno de los dos centros cerraría, es decir, se plantearía como tantas otras veces en el mundo empresarial la elección de “o te vas a otra ciudad o te vas a la calle”.
 
Había algo en lo que no habíamos reparado: el futuro. La fusión se había producido en un momento de clara expansión de ambas compañías, con muchos nuevos productos a punto de lanzarse y otros muchos a pocas fechas de hacerlo. Esto significaba que la mayor parte de los empleados sería necesaria y muy pocos serían despedidos. Cada uno miraba, lógicamente, a sus iguales o equivalentes en la otra compañía. En el caso de Comunicación no había nadie que hiciese ese trabajo en Astra por lo que no tenía rival y tan sólo tendría que hacer valer mi trabajo.
 
Para que la transición fuese lo más perfecta posible, se establecieron grupos de trabajo entre los iguales de una y otra compañía para la transferencia de conocimientos. Y no hubo ningún resquemor, antes al contrario, todos colaboraron en forma positiva aunque guardasen en su interior el temor a estar regalando al “rival” su puesto de trabajo. Pero poco a poco, y con la información puntual y constante que se facilitaba a todos los empleados a través del Gabinete de Prensa, todos nos fuimos dando cuenta que nos estaban tratando como personas, no como números.
 
El primer golpe de impacto fue el anuncio de que la fábrica que quedaría en España sería la de Zéneca, en Galicia, y que las oficinas centrales serían las de Zéneca en Madrid. Por el contra, el nuevo presidente sería el de Astra, Carlos Trias. A partir de ahí, el nuevo presidente eligió a los directores siguiendo la regla del 50 por ciento, la mitad de cada empresa e incluso alguno más que quedó en puesto directivo de nueva creación, con lo cual ni siquiera fue necesario despedir al 50 por ciento. Fueron muy pocos los directores despedidos y estos lo hicieron con unas indemnizaciones astronómicas, vamos que a ninguno nos dio pena el ver cómo salían con una suculenta hucha bajo el brazo.
 
Después llegó el turno de los empleados de cada departamento, que cada director iría eligiendo, y para aquellos con los que no se contase para este proyecto de futuro, se anunciaron unos “planes de salida” (esa palabra se les dio en vez de la tan temida de “despidos”) nunca vistos en la industria farmacéutica. Para empezar, aquellos empleados que no contasen para el futuro y tuviesen más de 52 años pasarían a la prejubilación. Para los más jóvenes se anunciaron unas indemnizaciones que constaban de un fijo muy considerable más otra cantidad por los años trabajados. Tanto fue así que se produjo un caso insólito y anecdótico: muchos empleados pedía ser “despedidos” para beneficiarse de esos “planes de salida”. La empresa tuvo que aclarar rápidamente que esas medidas eran sólo para aquellos empleados con los que no contase la compañía, que para las demás lo que habría sería un puesto de trabajo bien remunerado y un futuro profesional mejor.
 
Por lo que se refiere al departamento de Comunicación, pasé a tener un adjunto que elegí de la propia compañía, Luchy Casal. Aunque no era periodista, había demostrado sus dotes de comunicación en el departamento médico, que era donde trabajaba, y además conocía perfectamente la empresa ya que llevaba muchos años en ella. Insisto una vez más en lo importante que son estos dos factores para un Gabinete de Prensa: saber comunicar y conocer a fondo la empresa.
 
El resultado final de todo esto es que la fusión no supuso echar a la calle a la mitad sobrante del personal, sino a muchos menos, y que aquellos que salieron lo hicieron en las mejores condicionas que jamás se hubieran visto en la industria farmacéutica. La nueva AstraZéneca nacía con un equipo humano de profesionales que no llegaba a ser la suma completa del que antes tenían por separado Astra y Zéneca, pero casi.
 
 
En los demás países se vivieron procesos similares y, en el caso de Comunicación, cada país tuvo su pequeño equipo de profesionales que, a su vez, nos organizamos en un equipo mundial de responsables de Comunicación. Entre todos nos intercambiábamos informaciones y experiencias y coincidíamos en muchos viajes internacionales cuando acudíamos bien fuese  a una reunión entre nosotros o bien fuese para cubrir un congreso o cualquier otro acto informativo acompañados de algunos periodistas de nuestros respectivos países.
 
Pero volvamos un momento atrás, a esos meses en que nos anunciaban la fusión y coincidían con el lanzamiento de un nuevo proyecto editorial, el periódico mensual “30 días”. Cuando se anunció la fusión se nos envió a todos los empleados un mensaje muy claro y conciso: “As always”. Eso significaba que mientras durase todo el periodo de fusión debíamos seguir trabajando, como si nada de eso estuviese pasando. Cada compañía del grupo, cada filial de cada país, cada empleado debía seguir en su puesto trabajando normalmente. Era difícil abstraerse al run run incesante de rumores, especulaciones, temores, esperanzas, incertidumbre… pero mientras cada empelado siguiese recibiendo a fin de mes su sueldo debería corresponder con un trabajo de calidad como lo había venido haciendo en el pasado.
 
Como Gabinete de Prensa de Zéneca asumí este reto, pero mi norma no era la de seguir trabajando “como siempre” sino la de seguir trabajando “cada día mejor”. Por eso, me atreví a lanzar un proyecto que tenía en mente desde hacía tiempo: compaginar la revista trimestral con otra publicación nueva: un periódico (con aspecto físico y de contenido como cualquier periódico) de carácter mensual. Y es que era tal la cantidad de noticias e informaciones que generaba, que la revista trimestral se me había quedado pequeña y por otra parte al ser trimestral muchas noticias eran de dos meses atrás y eso no me lo podía permitir: tenía quedar noticias más recientes, por lo que necesitaba una revista mensual,
 
La puntualidad en la fecha de aparición de cada número había sido una constante, lo que inconscientemente me llevó a bautizar esa nueva publicación como “30 días” porque saldría el día uno de cada mes y contendría las noticias e informaciones de los últimos 30 días con el único desfase de los cinco últimos días. Dicho de otra forma: El cierre de contenidos lo haría tan sólo 5 días antes de la fecha de salida que invariablemente tendría que ser el día 1. En esos 5 días el maquetador y la imprenta tenían que hacer su trabajo, que sólo yo y en cuestión de un par de horas, revisaría y daría el visto bueno.
 
El primer número de “30 días” salió el 1 de abril de 1999. Era el más claro ejemplo de llevar a la práctica ese lema de seguir trabajando “como siempre”, pero es que además, en una situación de este tipo, se hacía más necesaria que nunca la información constante. Por eso, aquella nueva publicación cumplió su cometido de informar a todos los empleados de Zéneca sobre los detalles y avances del proceso de fusión, al tiempo que mostraba lo que se hacía y –por qué no decirlo- poner en un escaparate a los empleados ya que era evidente que no todos seguirían en la empresa cuando se consolidase la fusión y cada uno quería hacerle ver a los futuros gestores que él y su puesto de trabajo eran imprescindibles.
 
Mercedes Muñoz, por ejemplo, abría ese número, al intervenir como representante de la compañía en una rueda de prensa que organicé en el Colegio de Médicos de Madrid para presentar el nuevo antiasmático Accolate (zafirlukast). Ese número llevaba un editorial firmado por mí, titulado “Tiempos de cambio” que decía lo siguiente:
 
“A nadie se le oculta la velocidad creciente que todas las cosas de nuestro entorno van adquiriendo. Cambios políticos, empresariales, climáticos, sociales... una espiral en crecimiento constante y acelerado invade todos los ámbitos de nuestra vida. Frente a ello, la formación continuada y la adaptación son factores decisivos para lograr el éxito en un mundo cada vez más competitivo.
 
Los medios de comunicación no escapan a este cambio, antes bien, son protagonistas –en parte- del mismo. La inmediatez de la noticia y su acercamiento a todos los sectores de población no conocen ya de barreras. La información es un derecho que todos debemos exigir y cualquier medio puede ser útil para cumplir este fin.
 
Hace años Zéneca Farma (entonces ICI Farma) puso en circulación un pequeño boletín mensual en el que informaba a sus empleados de los acontecimientos más importantes ocurridos durante los últimos 30 días y en el que fueron sucediéndose diversos grupos colaboradores.
 
Más adelante, en diciembre de 1996 nació la revista trimestral “Noticias” del grupo Zéneca que, en formato color y abundantes fotografías, hacía llegar la información a todos los empleados y amigos del grupo Zéneca en nuestro país.
 
Sin embargo, la necesidad de informar puntualmente, cuando la noticia todavía está viva, nos ha llevado a transformar aquél boletín mensual en un periódico de actualidad, mientras que la revista trimestral abordará con mayor profundidad diversos temas de interés general.
 
Esperamos que estos cambios resulten del agrado de todos nuestros lectores y, en cualquier caso, les animamos a su participación activa al tiempo que agradecemos todos sus comentarios”.
 
Aquél primer número de la revista “30 días” que acababa de crear, hacía un repaso de nuestra actualidad, como por ejemplo las reuniones celebradas el mes anterior en la fábrica de Porriño (Galicia) para informar a los empleados de los resultados anuales, de la convención de ventas celebrada en Túnez que reunió a 180 personas (el reportaje fotográfico consiguiente captó de inmediato el interés de los lectores que se pasaban y mostraban a todos sus conocidos esa revista en la que ellos parecían), del curso de formación de portavoces que organicé con la agencia de comunicación Inforpress para que nuestros portavoces supieran cómo actuar ante los medios de comunicación cuando fuesen entrevistados, la rueda de prensa para presentar el libro “El ensayo clínico en asma”, en donde históricos de la compañía como Ramón Armengod o Manuel Martín, habían colaborado, así como otras muchas informaciones generales y sobre todo: actuales.
 
Pero de entre todas las informaciones de aquél primer número me quedo –como anécdota- con la que protagonizamos nuestro médico de área, Emilio Pedrosa y yo. Nos habíamos desplazado a Barcelona para organizar una rueda de prensa sobre los resultados anuales de la compañía y lógicamente tuvimos que hablar de los planes futuros y de cómo algunos negocios como Zeneca Resins, Stahl Ibérica, etc., que aún pertenecían al grupo Zéneca, dejarían de hacerlo en el futuro ya que la nueva AstraZéneca se concentraría exclusivamente en el mercado farmacéutico, no en el más amplio campo de biociencia como el anterior grupo Zéneca. La anécdota fue que –como consecuencia de aquella rueda de prensa- hubo un medio que publicó que “Emilio Pedrosa y Vicente Fisac se desplazaron a Barcelona para vender algunos de los negocios que hasta ahora pertenecían al grupo Zéneca”. Tuve que explicarle después a Emilio y a alguno más, que esos errores forman parte del día a día de los medios de comunicación y que lo que importa de cada noticia es el sentido general de lo que transmite, no un error en mitad del texto (que así era como aparecía aquella frase) del que sólo se da cuenta el interesado.
 
El objetivo estaba conseguido: un periódico de empresa porque –aunque fuese a editarlo con carácter mensual- tenía formato tabloide (DIN A3), en blanco y negro, en papel de periódico aunque con más gramaje porque no llevaba tantas páginas, y la maquetación y redacción igual que si de un periódico cualquiera se tratara. En realidad la única diferencia era que allí sólo se hablaba de noticias relativas a nuestra compañía, pero siempre –insisto- en estilo periodístico.
 
Y mientras todo el proceso de fusión seguía su acelerado curso, un nuevo número de “30 días” se distribuía entre los empleados y eran ellos los protagonistas de muchas de las noticias: reuniones, iniciativas, etc. Se había puesto en marcha un teléfono gratuito de ayuda a las personas que padecen jaqueca, “El teléfono de la jaqueca”, al frente del cual estaba Luchy Casal, del departamento médico. Ella ocupaba la portada y explicaba cómo era el funcionamiento de este sistema de ayuda gratuita a los pacientes y el grado de aceptación que estaba teniendo.
 
Ese segundo número llevaba un editorial bajo el título “Día 0 día 1” porque la revista se aprovechaba para explicar con detenimiento cómo avanzaba todo el proceso d efusión. Decía así:
 
Día 0 Día 1
 
“El pasado 6 de abril se convirtió en el ‘Día 0’ que marca la cuenta atrás para la puesta en marcha de AstraZéneca. El nacimiento oficial de esta nueva compañía  tendrá lugar el próximo 1 de junio, fecha a la que se ha denominado ‘Día 1’.
 
Entre ambas fechas se abre un corto e intenso periodo de adaptación en el que numerosos grupos mixtos de trabajo van a ir adoptando las medidas de cambio necesarias. Para comenzar esta etapa de transición –que se presenta como una de las más cortas en la historia de las fusiones- se han desarrollado unas directrices para cada una de las áreas, que permiten abordar de manera coordinada los principales cambios que deben implantarse.
 
El 1 de junio, y siempre que la legislación local lo permita, ambas compañías (Astra y Zéneca) contarán con un equipo de Dirección que funcionará en términos comerciales, de manera unificada. Si en 1993 la segregación en dos del grupo ICI (dando lugar al nacimiento de Zéneca) supuso un nuevo modelo de estrategia empresarial, seis años más tarde asistimos a un nuevo ejemplo de cómo deben llevarse a cabo las fusiones (ahora tan de moda) de manera rápida y eficaz”.
 
Había muchas noticias de interés y todas guardaban relación con la compañía. Se hablaba de productos ya comercializados sobre los cuales se habían hecho nuevos estudios, de libros (en este caso sobre cirugía ambulatoria) patrocinados por la compañía, de reuniones de médicos organizadas por la compañía para debatir y compartir conocimientos sobre alguna enfermedad (lógicamente sobre alguna enfermedad para la que tuviéramos remedio, pero eso no significaba que la reunión fuese para hablar de nuestro producto), se hablaba de la unión de grandes laboratorios para trabajar juntos en la investigación genética, de la utilización responsable en el manejo de los agroquímicos, de cómo el mercado de pantallas de teléfonos móviles y ordenadores crecería en los próximos años, de cómo se podía mejorar el cultivo del arroz con ayuda de la biotecnología o de un nuevo proceso inventado por la división Specialties que permitía reducir en un 85 por ciento los residuos que se generan en la extracción del cobre.
 
Como se puede ver, no se trataba de ensalzar o “hacer publicidad” de nuestros productos, sino de trasladar a la opinión pública (porque todas esas informaciones se habían ido enviando como Notas de Prensa a los medios de comunicación en las tres semanas anteriores) las actividades que realizaban las empresas del grupo y tenían una repercusión en la mejora de la calidad de vida o el medio ambiente, o en la adquisición de conocimientos. Bien era cierto que al estar formado el grupo por tantas empresas pertenecientes a distintos sectores de la biociencia, el encontrar temas informativos de interés no era demasiado difícil. Lo que sí era ya más difícil era vencer la tentación del autobombo y limitarse a informar de esas cosas como un periodista lo más imparcial posible, lo cual no significa silenciar el nombre del producto o de la empresa.
 
El dejar sólo cinco días desde el cierre hasta la distribución de la revista daba la oportunidad de incluir noticias bastantes recientes, y una de ellas llegó justo cuando ya estábamos terminando la maquetación, por lo que la incluimos en un recuadro de contraportada: el nombramiento oficial de Carlos Trias como nuevo presidente de AstraZéneca en España.
 
Había puesto en marcha dos proyectos preciosos que me permitían sentirme periodista, una revista trimestral a todo color, llena de reportajes, y un periódico mensual para informar de las noticias más recientes... y sin embargo estaban destinados a sucumbir víctimas de los acontecimientos…
 
El último número de la revista “NOTICIAS”, lanzado el 1 de abril de 1999, daba buena cuenta, con todo lujo de datos, detalles y fotografías, de la fusión y de la dimensión que adquiría el recién nacido grupo farmacéutico AstraZéneca que se convertía en el tercer laboratorio más grande del mundo. El 1 de mayo se lanzaba el segundo número del periódico “30 días” que informaba de la las noticias de mayor actualidad del grupo. Pero había un hecho cierto: ya no éramos ICI porque ese era el nombre que se habían quedado los negocios de química básica, tampoco abarcábamos varios campos de la biociencia porque la división Specialties (especialidades químicas de alto valor añadido como resinas, colorantes, biocidas, etc.) se segregaba del grupo, y porque la división de agroquímicos en la práctica se separaba del grupo a la espera de encontrar comprador o alguien con quien fusionarse (lo haría un año más tarde con Novartis para dar lugar a Syngenta que se convertiría en la mayor compañía de agroquímicos del mundo). Ahora éramos un nuevo grupo que estaba especializado exclusivamente en el mercado farmacéutico. No podíamos seguir con esas dos publicaciones ya que la nueva compañía debía marcar su propio camino y marcar su propio sello, y por otra parte los meses que se avecinaban iban a ser de un trabajo doble ya que al habitual tendríamos que sumar todo lo relativo a poner en común el “know how” (sin querer me sale la palabra inglesa), es decir, el conjunto de conocimientos técnicos y administrativos que son imprescindibles para llevar a cabo un proceso. A través de los distintos grupos de trabajo que se habían formado, seríamos nosotros quienes eligiésemos la forma en que trabajaría la compañía a partir de ese momento; un privilegio que pocos profesionales han podido tener.
 
Puede parecer un momento triste, la desaparición de cualquier medio de comunicación siempre resulta triste para periodistas y lectores, pero en este caso no iba a ser así. Sólo se trataba del fin de una etapa y del comienzo de otra que iba a resultar mucho más fructífera y emocionante. Entre todos los que habíamos quedado allí íbamos a formar una compañía, ese iba a ser nuestro legado para las nuevas generaciones. Prueba de ello –y dentro del campo de la información periodística- es que sólo cinco meses después tuve la oportunidad de “dar a luz” un nuevo periódico de empresa al que bauticé como “Información al Día”. En realidad “NOTICIAS” y “30 días” habían sido un banco de pruebas, un periodo de aprendizaje para poner en marcha el auténtico periodismo de empresa…

 

 

 

 

 

 

4. El regreso

Después de tantos años dedicado al mundo de la Publicidad había descubierto el mundo del Periodismo de empresa, un campo virgen ya que sólo las grandes compañías tenían departamento de Comunicación y, en el sector farmacéutico, sólo las muy grandes. Pero iba a producirse un acontecimiento pocas veces visto en el mundo empresarial: la segregación de un gigante multinacional en dos (“Split in two” o “demerger” lo llamaron, es decir, lo opuesto a una fusión). El grupo químico ICI englobaba una enorme diversidad de empresas que podían agruparse en dos categorías: química base y productos especializados. Las primeras se dedicaban a la producción de materias primas y en esos mercados de lo que se trata es de producir enormes cantidades de material a un precio lo más bajo posible para ser competitivos. Las segundas añadían a esas materias primas procesos tecnológicos y de elaboración que les conferían nuevas propiedades y les daban valor añadido, por lo que concurrían a unos mercados en donde los precios y los márgenes comerciales eran mucho más amplios. En las primeras, poco se necesitaba de investigación; en las segundas, la investigación era crucial y ya se sabe que la investigación es una apuesta de alto riesgo, exige enormes sumas de dinero de inversión que nunca se sabe si al final obtendrán el fruto esperado porque el éxito nunca está asegurado.
 
Nunca se había hecho algo así, al menos de estas proporciones gigantescas. Los negocios de química básica se quedaron con el nombre de ICI mientras que los negocios catalogados como de biociencia (productos farmacéuticos, productos agroquímicos y determinados negocios de especialidades de alto valor añadidito) se englobaron en un nuevo grupo multinacional que se bautizó con el nombre de Zéneca.
 
Poco le había durado a Alfredo Rubín, el flamante presidente de ICI España, su puesto como máximo responsable de la zona ibérica. Aquella idea inicial de dividir el mundo por zonas geográficas (la zona ibérica la formaban España y Portugal) agrupando bajo su responsabilidad todas las empresas del grupo en estos países, se había ido al traste; ahora se optaba por todo lo contrario: dividir la compañía por empresas, cada una de las cuales tendría una cabecera de grupo internacional específica. En el caso de la nueva Zéneca, se creaban tres grandes divisiones: Pharmaceuticals, Agrochemicals y Specialties, cada una de ellas con un máximo responsable (CEO) mundial.
 
Sin embargo en aquella época, y como comprobaremos en más ejemplos que sucedieron más tarde, el factor humano, las personas, sí que importaban; no es como ahora en que todo son números y se despide con la más absoluta frialdad. Aprovechando la jubilación del director de ICI Farma (que a partir de ese momento pasaría a llamarse Zéneca Farma) se nombró a Alfredo Rubín presidente de este laboratorio.
 
Los acontecimientos se sucedieron a ritmo de vértigo. Desde central se quería potenciar la Comunicación, se quería un grupo abierto y transparente hacia la sociedad y se pedía, por tanto, que cada compañía tuviese un departamento o al menos un responsable de Comunicación.
 
Como anticipé en el primer capítulo, coincidió en ese momento mi felicitación de Navidad a Alfredo Rubín haciéndole ver que ya sabía inglés y podía contar conmigo, y por otra parte él conocía perfectamente cómo había instaurado en la división de agroquímicos, y con muy buenos resultados, un Gabinete de Prensa, algo completamente inexistente hasta mi llegada. Nadie mejor que yo para asumir ese puesto de nueva creación: responsable de Comunicación de la nueva Zéneca Farma.
 
Lo ideal a la hora de elegir un responsable de Comunicación en cualquier empresa, es encontrar un candidato experto en Comunicación y que tenga una amplia experiencia en tal cometido; pero hay otro factor muy necesario y que ya es más difícil de encontrar: alguien que conozca perfectamente la compañía y el grupo a que pertenece. Mis 10 años de experiencia en la división de agroquímicos y mis permanentes colaboraciones con la central y con otras empresas del grupo, me daban ese conocimiento que, unido a mis conocimientos y experiencia en Comunicación nadie podía igualar.
 
Fue un salto importante, tanto de cargo como económicamente, pero sobre todo de trabajo porque a partir de ese momento me dedicaría exclusivamente al Periodismo de empresa. Partía de cero, porque hasta entonces la comunicación periodística no existía en ese laboratorio, y partía de cero porque nacía un nuevo gigante biofarmacéutico. El partir de cero suponía mayor dificultad pero también la oportunidad de crearlo todo tal como yo considerase oportuno.
 
Para que todos en el sector farmacéutico conociesen que había regresado a dicho sector y que a partir de ese momento sería el responsable de Comunicación, envié una breve Nota de Prensa, con fotografía, para su publicación en las secciones de nombramientos. Lo que nunca pude sospechar es que tal medida fuese a tener tanta repercusión. Mi nombramiento apareció destacado en más de 17 medios (y digo “más” porque tuve constancia de su aparición en muchos otros medios pero no fui capaz de conseguir los recortes correspondientes). Fueron estos:
Diarios nacionales: El País, Diario 16, Ya, El nuevo lunes, Cinco Días y El Economista.
Revistas generales: Tiempo, Tribuna de Actualidad, Dinero, Mercado, Campaña, IP Mark y Anuncios y Congresos y Convenciones.
Revistas sanitarias: Previsión, Escaparate Farmacéutico y PM Farma.
 
Todos los compañeros de Zéneca Farma no salían de su asombro al comprobar cómo mi nombramiento salía en todas las revistas del sector e incluso en algunas de ellas ocupando media página con una gran fotografía. También hay que decir que en vez de enviar ese comunicado a los medios con un titular del tipo “Fulanito de tal nombrado Responsable de Comunicación” o “Nombramiento de tal como Responsable de Comunicación” (que era lo habitual) le busqué un titular capaz de llamar algo más la atención y despertar el interés, “Vicente Fisac vuelve al sector farmacéutico”. De esa forma muchos se preguntarían que si “vuelve” es que ya había estado antes en el sector farmacéutico y, en ese caso, ¿en dónde? Esa era una curiosidad que deberían satisfacer leyendo el pequeño texto que lo explicaba y que decía así:
 
“Tras 10 años como Jefe de Publicidad y Prensa de ICI-Zeltia, Vicente Fisac se ha incorporado como responsable de Comunicación a ICI-Farma. Así vuelve al sector farmacéutico, en el que desarrolló su labor durante 12 años en Syntex Latino y Laboratorios Sideta.
A partir de ahora emprende una nueva singladura en una compañía que va a cambiar en breve su nombre y su logotipo (ICI-Farma pasará a denominarse Zéneca Farma) y que afronta el futuro con una importante cartera de nuevos productos para su lanzamiento durante estos próximos años.
Vicente Fisac, madrileño de 44 años, es titulado en Publicidad. Durante su experiencia profesional, siempre en el campo de la comunicación y la imagen corporativa, ha gestionado la organización de certámenes y patrocinios, cambios de denominación social de empresas y lanzamiento de importantes productos”.
 
Pero una cosa es enviar un comunicado para que todos se enteren y otra muy distinta el trato personal, así que comencé una ronda de visitas por todos los medios de comunicación para presentarme de forma presencial a los directores y redactores jefes de todos los medios, dejando claro (en el caso de los del sector sanitario) que mi trabajo sería el de un periodista de empresa y no tendría nada que ver con la publicidad salvo en algún anuncio institucional que alguna vez publicásemos.
 
Debo reconocer que la creación del puesto de Responsable de Comunicación fue muy bien acogida por todos los medios, aunque hubo alguno que no entendía eso de la “comunicación periodística” porque estaba acostumbrado a publicar los comunicados o Notas de Prensa siempre a cambio de dinero: Si le ponían anuncios, publicaba luego las Notas de Prensa y si no, pues nada. Le insistí en que una cosa era la Publicidad, que dependía de Marketing, y otra distinta el interés informativo de las noticias que yo pudiera enviarle. Fuera porque lo convencí (que lo dudo), porque nos caíamos bien (que sí era cierto y habíamos coincidido en mi anterior etapa) o porque desde Marketing le seguían poniendo anuncios, el caso es que también esa revista reticente publicó muchas de mis Notas de Prensa.
 
Aunque jerárquicamente estaba encuadrado en el departamento de Marketing, tenía autonomía suficiente y línea directa con el presidente. Mantenía contacto directo con el departamento central de Corporate Affairs en Londres, los cuales me facilitaban diariamente informaciones para que yo después la convirtiese en noticias. No obstante, como Zéneca Farma –con tal nombre y organización- acababa de nacer, mi primera misión fue crear un folleto con aspecto de diario que los Visitadores Médicos entregarían a los médicos para dar a conocer la nueva compañía. Preparé también un folleto corporativo, una campaña de publicidad en prensa especializada con algunos anuncios adicionales en el principal diario, “El País”. Y adapté para el mercado español el “Manual de identidad corporativa” que me había llegado desde central.
 
Mi misión sin embargo no iba a ser esa, sino la de generar noticias que fuesen de interés para su publicación en todos los medios. Como primer e indispensable paso preparé –con la ayuda de mi secretaria- un directorio de medios de comunicación con sus respectivos responsables de información sanitaria y de empresa. Y a partir de ese momento empecé a escribir y enviar a los medios Notas de Prensa que, la propia experiencia, me fue enseñando cuál debía ser la forma idónea de prepararlas.
 
Los periódicos salen todos los días, y todos los días salen noticias. Yo me preguntaba por qué una gran compañía no podía estar casi a diario de actualidad por uno u otro motivo, sobre todo viendo la cantidad de información de que disponía. Cierto es que noticias propias de Zéneca Farma en España había pocas, quizás dos o tres al mes, pero noticias del grupo había muchas y eso me dio pie a explorar las actividades de todas las empresas del grupo, tanto a nivel nacional como internacional, buscando todo aquello a lo que pudiera sacar un motivo de interés capaz de ocupar aunque sólo fuera un pequeño espacio en los medios de comunicación.
 
Pronto comencé a enviar una Nota de Prensa al ritmo de dos y luego incluso tres, cada semana. Sabía que tampoco se trataba de atosigar a los medios bombardeándolos con notas de empresa por lo que buscaba siempre la diversificación y personalización, por ejemplo: las de carácter económico las enviaba a los medios de información económica y empresarial; las de carácter científico a las revistas médicas y farmacéuticas; y las de carácter social a los medios generales. Para que nos hagamos una idea de esos primeros pasos, he aquí algunos titulares de aquellos primeros meses:
“Zéneca creció un 14 por ciento en los 9 primeros meses del año”
“Zéneca compra un producto de Bayer”
“Arimidex, un nuevo producto para el cáncer de mama”
“Gran éxito de Quorn, el alimento alternativo de Zéneca”
“Zéneca fabricará toner para fotocopiadoras”
“Zéneca lanza en Europa el primer alimento modificado genéticamente”
“La Fundación Jiménez Díaz galardonada con el V Premio Zéneca Farma de Anestesiología”
“Nueva indicación para Zestril en Estados Unidos”
“Primer lanzamiento internacional de un nuevo y revolucionario fungicida de Zéneca”
“Zéneca fusiona su negocio de semillas”
“Zéneca ultima el lanzamiento de un nuevo sistema de infusión para su anestésico Diprivan”
“Zéneca firma el acuerdo para el acceso a una base de datos genómica”
 
…y así podríamos seguir casi indefinidamente porque la producción de Notas de Prensa era incesante. Y ya puestos, viendo la enorme cantidad de noticias que generaba, me planteé la posibilidad de realizar una revista trimestral en la misma línea de la que antes de hacía en ICI-España. La bauticé como “NOTICIAS del grupo Zéneca” con el “NOTICIAS” claramente destacado, porque lo que pretendía incluir en ella eran noticias e informaciones de interés para que todos los empleados y colaboradores externos más cercanos, se enterasen de todo lo que acontecía en torno a nuestra empresa y el grupo a que pertenecía.
 
La revista se editaba a todo color y la enviaba no sólo a los empleados de Zéneca Farma sino también a los de otras compañías del grupo en España, a la central de Londres, a los periodistas y, finalmente, a los médicos que en mayor o menor medida colaboraban con nuestro laboratorio en la realización de ensayos clínicos, edición de libros, participación en congresos, etc.
 
Pero hubo una sorpresa que me llevé cuando vi impreso el primer número de esta revista y que me había pasado desapercibido. La selección de noticias y la maquetación de la revista se habían llevado a cabo recopilando las Notas de Prensa enviadas durante los últimos meses, pero tal cual las había enviado. Al ponerlas todas juntas en la revista resultó que en cada página podía leerse “Zéneca hace…”, “Zéneca tal”, “Zéneca cual…”, es decir, casi todos los titulares de las noticias incluidas en la revista llevaban la palabra Zéneca y eso me chirriaba, resultaba cansino, empalagoso… Decidí, por tanto, para lo sucesivo, que los textos de las Notas de Prensa no podían reproducirse tal cual, ni sus titulares tampoco, sino que había que adaptarlos para la revista con objeto de que no fuesen repetitivos.
 
Y aunque los medios de comunicación se mostraban proclives a publicar mis Notas de Prensa, pronto hice otro descubrimiento aún más sorprendente: Cuando alguna vez enviaba una Nota de Prensa que no llevaba el nombre de la empresa o del producto en el titular, resulta que esa Nota de Prensa obtenía más difusión y no sólo eso, sino que era el propio periodista quien, por iniciativa suya, cambiaba el titular para incluir en él el nombre de la empresa o del producto.
 
Es decir, si al periodista le llegaba una Nota de Prensa con un titular que destacaba el nombre de la empresa o del producto, inmediatamente cambiaba ese titular por otro más “aséptico”, menos “publicitario”, aunque luego el texto (que sí estaba escrito como una noticia, no como un folleto de Marketing) solía dejarlo tal cual o simplemente lo resumía un poco.
 
Aprendí así a ser lo más “periodista” posible, a ponerme -siempre que escribía una Nota de Prensa- en el papel del periodista, que debe ser el papel del lector. Lo que le interesa al lector (y por tanto al periodista) no es ni la empresa ni el producto, sino lo que pueda representar un beneficio para él o para la salud de las personas, o cualquier información que sea anecdótica, o nueva, o inusual, o sorprendente.
 
Para poder hacer un correcto seguimiento y valoración de todo el trabajo de este nuevo Gabinete de Prensa unipersonal, contraté los servicios de una empresa de clipping, la cual me entregaba todos los recortes de prensa relativos a nuestra empresa y sus productos debidamente valorados en cuanto a extensión que ocupaban en la publicación, audiencia que habían alcanzado y otro dato muy a tener en cuenta: lo que nos habría costado ese mismo espacio si se hubiese tenido que pagar como publicidad.
 
Al final de cada mes hacía un informe con todo lo publicado y recopilado añadiendo esa valoración que mostraba la equivalencia de todos esos espacios en número de páginas, en audiencia alcanzada, y lo que hubiera costado todo el espacio conseguido si hubiera tenido que pagarse como Publicidad. Los informes eran –ya digo- mensuales, y cada vez se batía el record del mes anterior. Los informes recogían muchas páginas de noticias relativas a Zéneca y sus productos, que muchos cientos de miles de personas habrían leído. De todo eso se sacaba su equivalencia publicitaria en pesetas, lo cual representaba muchos millones… y se estaba consiguiendo gratis. En realidad los únicos costes achacables a toda la repercusión mediática que estaba consiguiendo serán mi sueldo, el de mi secretaria y el pago mensual (muy modesto, por cierto) de la empresa de seguimiento.
 
La labor de un responsable de Comunicación consistía, pues, en estar informado de todo lo que acontecía y lo que acontecería en un futuro cercano a la compañía y sus productos, en valorar el interés informativo de cada cosa, en transformar esas informaciones en noticias de interés redactándolas en forma y estilo periodístico, en enviarlas a los medios de comunicación y en hacer el análisis y valoración final de todo lo conseguido. Pero había más…
 
No todo era trabajo de despacho. Los viajes cada vez eran más frecuentes. Cuando se celebraba la reunión anual en Londres para presentar los resultados económicos acudía allí con cuatro o cinco periodistas españoles. Del aeropuerto íbamos directos a la rueda de prensa y tras ella, el CEO y demás miembros del Comité de Dirección se ponían a disposición de los periodistas para ser entrevistados en privado mientras se nos ofrecía un aperitivo informal. Cada uno cogía su plato que llevaba un artilugio insertado para que la copa pudiese ir sujeta al plato sin necesidad de cogerla con la mano, esto te dejaba una mano libre para comer o para acercar la grabadora a uno de los directivos y recoger sus declaraciones. Todo se desarrollaba en un ambiente de cordialidad y cercanía, tras lo cual, los periodistas disponíamos de una sala en donde escribir la noticia de lo presentado en la rueda de prensa y enviarla por teléfono o fax a España.
 
Después había tiempo libre para recorrer Londres, hacer compras, etc. Y por la noche una cena en un marco que ninguno de los que asistimos a esas cenas olvidaremos nunca porque fuimos unos auténticos privilegiados. ¿Quieres saber unos cuantos? Pues aquí van:
 
 1.- Apsley House. Conocido también como Museo Wellington o “La casa nº 1 de Londres”. Se trata de una residencia edificada entre 1771 y 1778 que fue residencia de los Duques de Wellington. Hoy día es un museo en donde se encuentran cientos de cuadros de los mejores pintores del mundo. En muy pocas ocasiones permitió que alguna empresa ofreciese una cena en sus instalaciones. Mi empresa fue no sólo una privilegiada al poder ofrecer allí una cena sino que además la cena que ofreció fue la última: desde entonces no se ha vuelto a celebrar allí ninguna otra cena y sólo funciona como museo. Pues bien, en la sala principal rodeado de cuadros de Velázquez (“El aguador”, retrato del Papa “Inocencio X”, etc.), Goya (retrato del “Duque de Wellington”, etc.), Brueghel, Tiziano, Ribera, Rubens, Rafael, van Dyck, etc., disfrutamos de una inolvidable cena.
 
2.- Puente de Londres. Sí, has leído bien, el famoso puente de Londres sobre el Támesis. En su pasarela central se instalaron las mesas para ofrecernos una cena a los periodistas que habíamos acudido allí desde todas partes del mundo para cubrir la información de sus resultados anuales.
 
3.- Spencer House. Esta mansión edificada en 1756 fue residencia de los padres de Diana de Gales (Lady Di) y allí nos ofrecieron una cena, no sin antes haber recorrido en visita guiada todas sus dependencias. Y no, esta residencia no es ningún museo y pocas veces puede tener alguien el privilegio de hacerle una visita y mucho menos cenar allí.
 
4.- Torre de Londres. Se construyó a partir del año 1.066 en varios edificios para ser utilizados como palacio, fortaleza y prisión. Allí se guardan, entre otros tesoros, las joyas de la corona británica. Para verlas hay una pasarela mecánica sobre la que te subes y ella te lleva, para que así nadie se pare y no se formen aglomeraciones. En nuestro caso, sin embargo, como únicos y privilegiados visitantes, la pasarela no se puso en marcha para que pudiésemos detenernos todo el tiempo que quisiésemos a contemplar las joyas de la corona. Y después, el aperitivo y la cena en tan singular enclave.
 
5.- Universidad de Cambridge. En esta Universidad sólo pueden comer y cenar sus alumnos, nadie más puede entrar; sin embargo mi empresa fue la única que consiguió acceder a sus instalaciones en numerosas ocasiones para celebrar un encuentro científico con médicos, que después se amenizaba con un concierto exclusivo en su capilla y una cena donde corría a raudales la cerveza Guinness mientras un grupo musical amenizaba la velada. Como colofón, otro privilegio que nadie más ha tenido: dormir en las habitaciones que utilizan los estudiantes. Este acuerdo tan especial entre la Universidad y mi empresa se concretó para aquellas fechas en que los estudiantes tenían vacaciones y la Universidad quedaba para nuestro entero disfrute, incluido los paseos en barca por el río que la atraviesa.
 
6.- Castillo y prisión de Malmoe (Suecia). Esta fortaleza, que también se utilizó como prisión, fue edificada en la década de 1530. En los sótanos de la fortaleza, bajo unas impresionantes bóvedas por donde antaño penaran los prisioneros, nos ofrecieron una cena aunque esta vez sin cadenas y con la fortuna de poder volver después a nuestro lujoso hotel para dormir.
 
7.- Palacio Visconti (Milán). Este palacio del siglo XVII fue centro de la vida cultural de Milán y actualmente algunas privilegiadas empresas pueden alquilarlo para celebrar allí sus reuniones e incluso cenas como fue en nuestro caso. Etc. etc.
 
Y así es como nos trataban a los Comunicadores y a nuestros invitados los periodistas cada vez que salíamos al extranjero para cubrir alguna información relativa a ese grupo multinacional. Otras empresas optaban por dar grandes comilonas e incluso carísimas mariscadas, hacerles regalos que rayaban en el soborno, elogiarlos sin medida, etc. En nuestro caso lo primero era el material informativo de calidad que se les ofrecía, la disponibilidad de los altos directivos no solo para ser entrevistados sino también para compartir con ellos charlas informales, algún obsequio de poco valor pero que demostraba el trato exquisito que se les daba a los invitados, y una cena sin excesos pero en un marco privilegiado que haría de aquella cena algo inolvidable.
 
Cuando una empresa invita a sus clientes, sobre todo a los más importantes, tiene como principal objetivo lograr la inquebrantable adhesión de esos clientes potenciales a su empresa y sus productos; para ello no hay que escatimar en atenciones, desde las meramente culinarias hasta cualquier otro detalle que haga caer rendidos de admiración y agradecimiento a los clientes, aunque sin caer en la exageración que será entendida como un soborno y por lo tanto producirá el efecto contrario. Durante mi etapa en este grupo, pude asistir como “corresponsal periodístico” a muchas de esas cenas que se ofrecían a los médicos, que yo también ofrecía los periodistas (que eran mis clientes) y que la central ofreció a sus Country Communication Manager (que así era como nos llamábamos los responsables de Comunicación) de todos los países. Esta es una breve semblanza de cómo se desarrollaban algunas de aquellas cenas…
 
Todos los médicos, periodistas y responsables de Comunicación estamos acostumbrados a asistir a buenas cenas, por eso los platos que se nos ofrezcan no deparan ninguna sorpresa y pasado algún tiempo nos olvidamos de lo que comimos, de quién fue nuestro anfitrión e incluso de cuál era su empresa o sus productos. Para hacer que una cena sea inolvidable hay que dotarla de algo más… un marco. Justo, el marco en que se ofrezca esa cena, es lo que puede hacerla inolvidable tanto para quien asiste invitado a la misma como para aquellas otras personas a las que se lo irá contando: “Yo estuve cenando en…”.
 
Los exclusivos “marcos” no sólo se elegían para la presentación anual de resultados económicos sino también para otras muchas presentaciones importantes bien fueran de carácter científico o empresarial, para médicos o para periodistas, etc. Por lo que se refiere a los periodistas, organizábamos viajes para visitar fábricas o centros de investigación en el Reino Unido o en Suecia, para asistir a congresos internacionales en cualquier país europeo, etc. Y yo seguí el ejemplo de la central y por mi cuenta organicé periódicamente visitas con periodistas a nuestra fábrica de Galicia y a congresos y simposios en España, bien fueran estos promovidos por nosotros o tuviese lugar en ellos una ponencia o acto paralelo nuestro.
 
Después estaba lo habitual de la celebración de ruedas de prensa para presentar cualquier nuevo producto, nueva indicación, libro editado, acuerdo con tal organización profesional, etc. En esto de las Ruedas de Prensa aprendí muy pronto a detectar los errores que suelen cometerse y a corregirlos de inmediato. La premisa fundamental es que hay que facilitar en todo lo posible el trabajo del periodista. Esto significa que:
 
1.- El lugar de celebración tiene que ser céntrico y estar bien comunicado.
2.- La hora tiene que ser por la mañana, ni muy temprano (porque el periodista primero tiene que pasar por su redacción) ni muy tarde (porque tiene que darle tiempo a volver a redacción y escribir la noticia).
3.- Hay que entregar material escrito y gráfico que le facilite escribir la noticia.
4.- Hay que facilitarle que tras la rueda de prensa pueda entrevistar en privado al ponente o al menos pueda tomarle unas declaraciones en exclusiva.
5.- Deben elegirse ponentes que sean buenos comunicadores; de nada sirve uno muy listo y de gran prestigio si luego no sabe comunicar.
6.- Lo que se comunique debe tener interés informativo y no ser un mero pretexto para destacar un producto o la empresa.
7.- Antes de convocarla hay que averiguar si para ese día y a qué horas hay convocadas otras ruedas de prensa, evitando en lo posible la coincidencia puesto que los periodistas no tienen el don de la ubicuidad.
8.- El responsable de Comunicación debe atender personalmente a todos los periodistas y facilitarles cuanto puedan necesitar.
9.- Como la mejor hora para las ruedas de prensa es por la mañana, se puede (y debe) ofrecer durante la misma un desayuno, el cual debe ser sencillo (no una comilona) ya que el periodista va allí para trabajar no para atiborrarse de bollos.
10.- Se debe contar con personal auxiliar que lleve la cuenta de los periodistas que asisten, sus mails de contacto, etc. para poder enviarles después lo que pudieran necesitar y para saber quiénes son los periodistas con los que hay que contar en lo sucesivo para ruedas de prensa, viajes, etc. que traten temas similares.
 
Y a esto habría que añadir otro detalle importante relativo al lugar donde se piensa celebrar la rueda de prensa. En mi caso, si la presentación tenía un tinte comercial, por ejemplo la presentación de un nuevo producto, la ampliación de indicaciones de uno ya existente, o los resultados de unos ensayos clínicos de un fármaco próximo a su comercialización, elegía un lugar que le diese cierto aire de ciencia como, por ejemplo, el Colegio de Médicos. Si por el contrario lo que se presentaba era un programa de formación patrocinado por nosotros o  la edición de un libro científico, podíamos elegir un hotel. Pero fuese un hotel o un centro académico el lugar elegido, debería estar céntrico y bien comunicado, e incluso asegurándonos de un detalle más que no por insignificante tiene poca importancia: la sala donde se celebre la rueda de prensa debe estar cerca de la puerta de entrada o al menos ser de muy fácil localización, y lo digo porque muchas veces me he encontrado con hoteles donde pensábamos dar una rueda de prensa y resulta que para llegar a la magnífica sala que nos ofrecían había que recorrer un auténtico laberinto de pasillos y escaleras. Esto último puede ser aceptable si lo que se celebra es una reunión o curso de formación que dure todo el día, pero para una rueda de prensa, que es un acto breve y exige una visita rápida de los periodistas que llegar y salir rápidamente para seguir haciendo su trabajo, la facilidad de localización y acceso es primordial.
 
Buscar información y convertirla en noticias, enviar esas Notas de Prensa a los medios, organizar viajes con periodistas, organizar ruedas de prensa… y aún había más. Por ejemplo, organizar cursos de formación de portavoces para todos los directivos y mandos intermedios de la compañía que en alguna ocasión tendrían que dar la cara ante los periodistas a fin de exponer cualquier asunto relacionado con la empresa o con algún producto y responder a sus preguntas que, ya se sabe, muchas veces son comprometidas. Como además había muchos médicos que colaboraban habitualmente con nosotros, también organizábamos de vez en cuando cursos de formación de portavoces para esos médicos, a quienes utilizábamos precisamente como portavoces para muchas ruedas de prensa y aceptaban gustosos porque esa formación les venía muy bien para su vida profesional. Y ya puestos en la organización de cursos, aún había otro tipo más de curso: el de formación en una materia concreta dirigido a periodistas. Cuando se va a lanzar un producto que presenta un mecanismo de acción diferente a lo existente, cuando una enfermedad cualquiera empieza a adquirir especial relevancia, etc., los periodistas especializados en salud tendrán que escribir amplios reportajes de carácter didáctico para explicar a la población cómo es esa enfermedad y/o cómo se puede combatir. En este tipo de cursos, que suelen ser de una jornada de duración, se les reunía en un lugar cómodo y tranquilo y, mediante la intervención de algunos expertos en el tema (médicos especialistas en la materia), se les explicaba lo que ellos tendrían luego que trasladar de manera sencilla y didáctica a la población general. En ocasiones, alguno de estos cursos se celebró en el extranjero aprovechando la visita a un centro de investigación en donde los investigadores en persona les daban  toda la información y formación necesaria.
 
Cuando un investigador o líder de opinión a nivel mundial llegaba a España, eran algunos los periodistas que estaban o podían estar interesados en entrevistarlo. En este caso, la misión de un responsable de Comunicación es la de gestionar esas entrevistas personales e incluso preparar una ronda de entrevistas para que los periodistas interesados tengan la oportunidad de hacer preguntas en privado (no como en las Ruedas de Prensa) sin que otros compañeros se enteren ni de la pregunta ni de la respuesta y, de este modo, poder publicar la noticia con un enfoque distinto a como lo harán otros medios.
 
Otras veces no era el líder de opinión el que viajaba a Madrid sino que estaba en otra ciudad y, en ese caso, invitábamos a los periodistas a viajar al Congreso, Symposium, etc., de que se tratase. Allí les ofrecería igualmente la oportunidad de entrevistarlo de forma individualizada. Hay que señalar que en estos viajes con periodistas, fuese como asistentes a un simposio con entrevistas posteriores, o fuese para visitar alguno de nuestros centros de investigación o fabricación, el viaje tenía siempre un carácter profesional, lejos de esas juergas y cenas fastuosas que algún otro competidor organizaba. Los periodistas sabían que en nuestros viajes iban a trabajar, que les íbamos a facilitar su trabajo en todo lo posible, que les íbamos a dar información y contactos de interés, y que también dispondrían de algo de tiempo libre para hacer turismo. Nuestras comidas y cenas, en petit comité, eran normales y en un ambiente informal y cercano entre colegas de profesión por más que yo estuviese en el lado de la empresa y ellos en el de los medios de comunicación. En dichos viajes la única cena que podía salirse de lo normal era la que ofrecía el organizador del congreso a todos los asistentes y no siempre acudíamos a la misma; con frecuencia, después de un día de trabajo lo que más nos apetecía era campar a nuestras anchas, en un ambiente tranquilo entre colegas que hablan el mismo idioma, y no me refiero al español sino al idioma del Periodismo.
 
Las única comida especial que ofrecía como tal mi Gabinete de Prensa unipersonal, era la comida de Navidad, y lo que sí ofrecía alguna vez era un desayuno de prensa, una reunión (a la hora del desayuno) en un hotel, en donde varios directivos dela empresa, el presidente y algún director más, se inmolaban como corderitos ante los periodistas para que estos los asaetaran a preguntas. En esos desayunos no se presentaba nada, no eran ninguna rueda de prensa, sino que el guion era completamente libre, algo así como: “Aquí tenéis a los máximos dirigentes de la compañía, podéis hacerles todas las preguntas que queráis”. Pero el ambiente de desayuno quitaba hierro al asunto y transformaba ese encuentro en un coloquio agradable, no en un interrogatorio. Ese ambiente informal propiciaba que los periodistas preguntase de todo, y que los directivos se mostrasen menos agarrotados que de costumbre, lo cual también era un peligro porque cuando un portavoz se relaja puede meter la pata y decir algo que no conviene; pero ese era un riesgo que valía la pena asumir y para prevenirlo ya habíamos dado previamente a dichos portavoces el curso o cursos de formación necesarios.
 
En ocasiones era tal el acúmulo de trabajo que no tenía más remedio que acudir a contratar la ayuda externa de Agencias de Comunicación para que –al igual que antes las Agencias de Publicidad hacían todo lo relativo a las campañas de publicidad- estas hiciesen todo lo relativo a las campañas de comunicación monotemáticas que incluían Notas de Prensa, ruedas de prensa, cursos de formación, viajes, etc.
 
Realmente de todo lo que hacía como Gabinete de Prensa lo que menos tiempo me ocupaba era la poca publicidad institucional que se realizaba y que disponía de un presupuesto irrisorio. Así que si queríamos que la compañía fuese conocida por el público general teníamos que acudir por fuerza a la “vía prensa” puesto que la “vía publicidad corporativa” era insignificante y muy esporádica. Me encargaba de realizar algún anuncio institucional, muchas veces adaptado del que se elaboraba desde central, realizar un folleto corporativo y contratar unas poquísimas inserciones de ese anuncio en algunas revistas del sector.
 
Bueno, y aparte de esto estaba la Comunicación Interna que, de momento, era muy poca cosa: preparar algún comunicado a los empleados con los textos que me pasaba la dirección y poco más; tanto que eso me dio pie a poner en marcha una revista trimestral para conseguir que los empleados y colaboradores más cercanos estuviesen informados  de todo y fuesen conociendo cada vez mejor a la compañía. Porque cuando llegué ya existía una especie de revista interna que llevaba el título de "Avances” y que de buena gana le habría cambiado ese nombre por el de “Retrasos”…